跨文化管理 企业发展成败关键 之一 企业文化特点探讨.docxVIP

跨文化管理：企业发展成败的关键——企业文化特点探讨青雪1 前言在国家“走出去”战略指导下，中国企业向海外的扩张不断升级。但在这个发展过程中，既有成功的实践，也有很多问题的发生。企业在快速发展中出现的问题，表面上是当局的政治问题、投资的环境问题、项目的技术问题，但本质上是企业文化的管理问题，核心的问题是没有处理好企业跨国/跨区域扩张中企业文化的建立和管理问题。导致靠并购成立的企业集团很少真正实现了整合、也未能真正实现国际化，投资建立国外企业的未能达成最初的目标。有关学者统计数据表明，中国企业在海外的并购中，有80%的企业失败，在失败的企业中有80%败在了跨文化管理上。管理专家戴维·A·利克斯认为，凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。营销学家菲利普·科特勒也指出，在国外莽撞出错的正是那些在国内获得巨大成功而又忽略文化因素的企业。2001年，财富500强中中国企业有12家，2011年达到61家。2012年已经达到73家，数量在全球榜上已经位列第二，但却没有一个进入了《商业周刊》和Interbrand汇编的2011年年度全球百大品牌之列。显现出数量的增加与质量的增加不匹配、营业额的增加与竞争能力的提高不匹配、业务的全球化与全球化运营不匹配。关于企业文化的定义有很多，如广泛被接受的美国学者约翰·科特和/wiki/%E8%A9%B9%E5%A7%86%E6%96%AF%C2%B7%E8%B5%AB%E6%96%AF%E5%85%8B%E7%89%B9詹姆斯·赫斯克特的定义，/wiki/%E7%89%B9%E9%9B%B7%E6%96%AF%C2%B7%E8%BF%AA%E5%B0%94特雷斯·迪尔和/wiki/%E9%98%BF%E4%BC%A6%C2%B7%E8%82%AF%E5%B0%BC%E8%BF%AA阿伦·肯尼迪的定义，以及/wiki/%E5%A8%81%E5%BB%89%C2%B7%E5%A4%A7%E5%86%85威廉·大内的定义等。基于讨论的内容，本文采用如下企业文化定义：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业依据所处的文化环境，在生产经营实践中逐步形成的、为全体/wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%90%86%E5%BF%B5经营理念，以及这些理念在生产经营实践、/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。价值观是企业文化的核心。研究企业文化需认识到文化问题是实实在在的问题，并非存在深奥的道理，也并非虚幻缥缈、使人们不敢触及，但也并非通过技术或者技术方法就可以解决。任何一个群体都有自己的文化，任何一个企业都有自己的文化，每个人都是文化的创造者和传承、发展者，轻视她或者神化她，都会使企业的发展蒙受损失。跨国经营一定存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是跨国经营，跨文化管理是企业管理中的一个普遍现象。本文以总结瑞木红土镍矿项目（简称“瑞木项目”）的完整实践活动为案例，探讨了企业文化的有关问题。2 瑞木项目实践活动的代表性1）瑞木项目是集采、选、冶为一体的世界级主流矿业项目，具有广泛的代表性瑞木项目位于巴布亚新几内亚（简称“巴新”），属于铁氧化型红土镍矿（铁氧化型占了世界红土镍矿总储量的61%），资源量占世界总探明资源量的1.1%，占世界主要运行开采矿山的6%。属于主流的世界级红土镍矿。 瑞木项目采用HPAL湿法冶金工艺。统计世界上117个红土镍矿表明，对于氧化铁型的红土矿，45%采用了HPAL工艺。2）把世界上公认的高风险项目建成并投产，具有典型的代表性在MCC对瑞木项目进行开发前，由于风险问题该项目已经被广泛争议。澳大利亚矿业政策学会（MPI）分别在1999年和2001年出具分析报告不建议开采该矿，在2005年专题报告中再次论述了该项目的风险，认为这个项目有非常严重的经济、环境和社会风险。在1998年项目完成可行性研究时，因为尾渣的深海填埋方案已经引起了巴新和国际社会对环境影响问题的广泛争议。公众的担忧和土地主的反对被国际上认为是难于、几乎不能解决的问题，让投资者望而却步。在此之前，几乎所有的在巴新的矿业企业都因为严重的环境问题而长时间陷入官司中。当土地主获知MCC介入开发项目时，反对的呼声再次强烈爆发。就是在这样恶劣的环境下，瑞木项目最终完成建设，进入试运行期。相比较同期中国企业走出去的情况。有报告显示，在2008年至2010年的300个中国海外兼并收购项目中，90%都是失败的，而中国的企业在收购后丧失了他们价值的40~50%。3）是中国当代走出去一个完整的实践活动，具有全面的