激励不可乱行.pdfVIP

口祁光华 领导者在对下属进行激励时不应当将下属变成失败者，而应 激励不可乱行 当将下属变为成功者。 在现实的领导实践中，由于对一些激励理念辨析得不够清楚， 领导者们常常陷入一些激励 的误 区。 激励 ：权不可乱用 当谈到激励的目的时，领导者们都能够认识到激励是为了调 动员工的积极性，但是，到了制定激励制度的时候，往往会做 出一 些与激励 目的不一致甚至相互冲突的规定。究其原因，还是对激励 的目的认识得不够深刻。实质上，激励 的目的是为了强化与转化下 属的行为。 一 个组织之中包含三部分人：敬业者 、从业者和怠工者 。缺乏 有效的激励制度 ，就会使干好干坏一个样 ，时间一长，敬业者看到 自己兢兢业业的付出换不来应有的回报，就会转化为从业者：而从 120圈2olo．2o{竞争时代 业者看到敬业者并没有好的结果，怠工者的投机行为反而能够得 到较好的回报 ，从业者就会向怠工者学习；怠工者在缺乏有效激励 制度的环境 中会如鱼得水，付出最小，回报最大。领导者制定合理 的激励制度就是为了改变这种转化，让敬业者的收益最大，成为人 们羡慕和效仿的对象，不断强化和激励敬业者的行为；而从业者看 到敬业者的良好示范，就会 向敬业者学习，逐步转化为敬业者 ；怠 工者在这种激励环境中缺乏生存的空间，要么转化为从业者，要么 被迫离开组织 为了达到这一激励 目的．领导者首先要建立有利于敬业者的 激励制度，使其具有足够的强化和示范作用；其次，领导者应将 自 己的大部分精力用在敬业者身上 。因为组织的绩效主要靠敬业者 来完成和提高 管理中二八规律揭示出．一个组织中80％的业绩是 由20％的敬业者完成的，因此 。敬业者应是领导者的工作重心所 在 ．对敬业者的关心本身就是一种激励和示范。领导者将工作重心 放在处理怠工者问题上是领导工作的误区；最后，领导者在制定激 励制度时，要有利于员工行为的转化。针对 占组织大多数的从业 者 ．领导者虚加 以区分，促使最接近敬业者的一部分员工成功转化 为敬业者 任何激励制度的制定都应当有利于员工行为的正向转化 ，让 员工看到变化的希望，而不是让其失去希望，甚至破罐子破摔。比 如 ，对窗 口岗位的员工 的激励 ，有 的单位规定 ：员工与顾客争吵一 次将被扣掉全月的奖金。那么在这种规定下。争吵了一次的员工就 没有 了改正的动力和希望，他有可能在这个月中再次和顾客争吵， 因为不管怎样整个月的奖金都没了，多吵一两次也够不上被开除。 竞争时代I2010．2o圜 121 而正确的制度设定应该是，与顾客争吵一次扣发全月奖金，如果全 月中剩余时间不再发生争吵，奖金补发一半。这就是给员工行为调 整的机会 ，因为扣发奖金不是 目的，行为转化才是 目的。一朝权在 手，便把令来行，胡乱制定激励制度是不可行的。 激励 ：不是让人灰心 心理学的调查显示：随机选取一群成年男性，当被问到：“你认 为 自己与人相处的能力如何”时，几乎所有被测试者都将 自己归为 较高的一类。其中60％的人将 自己归为最高的10％；25％的人将 自 己归为最高的 1％。对领导者的心理调查表明：70％的领导者认为 自己的领导才能属于最高的25％：仅有2％的领导者认为 自己的领 导才能稍低于平均水平 。这说明，在现实生活中，大多数人都有两 个明显的心理倾向：一是渴望成为生活中的成功者：二是 自我感觉 良好。对 自己的能力评价偏高。 作为领导者，要做的不是改变这种心理倾向，而是要充分利用 这种心理倾向来进行激励。当今 比较流行的成功学认为，一个人如 果认为 自己是生活中的成功者，他就会按照成功者的行为标准和 做事风格来要求 自己：如果认为 自己是生活中的失败者 。他就会用 失败者的标准来要求 自己，甚至 自暴 自弃。所以，我们提出，领导者 在对下属进行激励时不应当将下属变成失败者 ．而应当将下属变 为成功者。这就是说，领导者在为下属制定绩效 目标时，目标的达 成难度要适当，要保证大多数员工都能够完成绩效 目标。而不是仅 仅依照少数员工的绩效达成能力来制定绩效的标准。 优秀企业和普通企业在