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公募基金会的战略规划 2013 年 08 月 10 日 【作者：阿山·扎依提】 【打印】 所谓战略规划，即制定组织的长期目标并将其付诸实施。战略规 划既是一个对组织愿景、使命、未来发展方向以及实现目标的主要步 骤达成共识的过程，又是一个可供员工和领导参照，并可与捐助者和 相关方分享的文件；既是一个可以帮助组织针对愿景和优先需求去制 定行动和计划的指南，也是一个可按照环境变化进行调整的计划，是 组织管理的有效工具。 如何制定战略规划？ 制定战略规划分为三个阶段：环境识别，即组织在未来的发展过 程中，要应对各种变化所要达到的目标；确定基金会的使命、愿景和 目标，即基金会为什么存在，未来发展的蓝图和大方向，以及在未来 的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；战略定位和实施， 制定一个规划，当目标确定以后，考虑使用什么手段、措施和方法来 达到这个目标。 第一个阶段 环境识别对制定基金会战略具有非常重要的作用。环 境识别的几种常用分析工具和模型有：PESTEL 分析模型、SWOT 分析 法和利益相关者分析法。 PESTEL 分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具， 不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对基金会有冲击作用的力 量。它是调查基金会外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因 素，可以分为6 大因素：政治，政府的管制和管制解除，政府的特殊 税收，特殊的地方政策规定，中央和地方政府近期的关注重点，当地 政府对民生的关注程度和解决的力度；经济，中国和当地的经济发展 现状，当地居民可支配的收入水平 ，财政政策，居民的消费趋向， 国民生产总值变化趋势；社会，人民的生活方式，公众道德观念，对 环境污染的态度，收入差距，当地人均收入，当地流动人口情况，中 国和当地的主要社会问题，如老龄化等，价值观、审美观，地区性趣 味和偏好评价；技术，组织在提供服务的过程中使用了哪些技术？ 这 些技术对组织的重要程度如何？上述的外部技术中哪些是至关重要 的？为什么？ 组织是否可以持续地利用这些外部技术？这些技术最 近发展动向如何？哪些组织掌握最新的技术动态？这些技术在未来 会发生哪些变化？ 环境，组织的概况（数量，规模，结构，分布）， 组织所在领域与相关领域发展趋势（起步，摸索，落后），可持续发 展空间 （气候，能源，资源，循环），全球相关行业发展（模式、趋 势，影响），媒体关注程度；法律，世界性公约、条款，基本法（宪 法，民法），劳动保护法，民非、社团、基金会注册和运营管理的法 律，慈善捐赠法，环境保护法，行业公约。 SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，经 常被用于基金会战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT 分析，包括 分析企业和机构的优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会 （Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT 分析实际上是将对 基金会内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析基金会的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT 分析，可以帮助企业和机构把资源和行动聚集在自己的 强项和有最多机会的地方。首先从外部环境的变化及对基金会的可能 影响上将注意力放在分析机构机会和威胁分析：环境机会就是对基金 会行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该基金会容易拥有竞争优 势。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的对基金会的 挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致基金会的竞 争地位受到削弱。其次，着眼于基金会内部自身的实力及其与竞争对 手和比较主要的优势和劣势。 利益相关者（Stakeholder Analysis）分析。利益相关者是指与 基金会有一定利益关系的个人或群体，可能是基金会内部的（如雇 员），也可能是基金会外部的（如捐方或压力群体）。利益相关者分析 3 步法：第一步，明确谁是利益相关者；第二步，绘制利益相关者矩 阵－权利/利益矩阵 ；第三步，利益相关者管理。通过对利益相关者 的分析可以帮助基金会在制定战略时分清哪些重大利益相关者会对 组织战略产生影响。基金会的政治和文化状况可能会阻止采纳特定的 战略。如，处在一个成熟行业里具有惰性文化的组织，可能不愿采用 创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的 方法。一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采 取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。 第二个阶段 基金会的使命、愿景和目标的确定。使命是一个基金 会存在的基础。