关于公司发展的思考上传资料.docVIP

关于公司发展的设想2010年 前景分析：长久以来，公司一直以集团项目收入为主要盈利模式。这样的盈利方式随着改制保护期的结束将要画上句号。即使未来和集团建立战略合作伙伴关系，集团项目的盈利额也将随着市场激烈的竞争而日益缩小。从2009年的公司收入状况来看，目前外埠，即分公司的盈利是不错的。但是如果我们仅仅满足于每个分公司的10万至30万的年利润，随着分公司自己做大做强（杭州分公司即是一例），或者随着分公司的个人挂靠关系转换，我们以后是否能够有效回收这样的利润是值得深思的。这还不包括市场可能存在的潜在风险和公司内部的混乱。鉴于此，我判断，以目前的状况发展下去，公司将会有一个寒冬，将会在2011至2012年出现。 对策思考：我一直认为，人，是最主要的因素。市场是人找出来的，关系是人维持的，项目是人做出来的。如果没有人，再好的设想，都是空想，再好的项目，都会亏损，再好的关系，也会失去。如果有人，市场可以从无到有，品牌可以从小到大，项目可以扭亏为盈。 我认为，首先应培养人。 利用已有的内部项目，在项目管理中培养公司的技术骨干：技术负责、项目经理、工程主管等。所以我建议集团的项目或是其他内部项目，必须有专职项目经理和技术负责等骨干人员参与，无论什么承包方式，但是两到三个技术骨干必须是公司人员。如果按照以前的承包方式，对骨干人员使用没有特别规定，承包人员用的都是自己人，公司的人失去了宝贵的锻炼机会。项目中培养的有才之士也流失了。可以说，公司即赔了夫人（利润大头由承包人获得）又折兵（没有培养公司自己的人才）。 利用招投标管理、外埠管理培养公司的经营业务骨干：预算员、造价师、外交人员、经营主管等。所以，我建议公司应创造条件，推动现有经营部人员参与市场竞争，积极投标。如果，按照目前的状况，经营部办公室的人仅限于提供资料资质给外埠，给其他投标挂靠联营队伍，长此以往，只能让他们成为温室的花朵。他们更不能成为公司发展的骨干。 利用资质升级、预选承包商评选、门窗幕墙换证、ISO9001体系认证、人才招聘及培训、公司架构设定、公司管理制度制订等工作，建立起公司的企业发展部（含人力资源管理）。该部门一是完成上述关于公司生死存亡的具体工作，二是对公司的发展建立起远景规划（如三年规划），对公司的发展近期设定目标（如第二年利润指标）。可以说，该部门应是公司的智囊团，思考着是公司的未来，但是又在具体行动上实际推动着公司前进。 其次要合理使用人。 要建立适当的人才晋升机制。合理的人才晋升机制有两个特点：第一个特点：一个普通的年轻人可以看到通过自己实在的努力和能力能够逐步获得晋升；比如刚工作的人，无论何种关系都应先在基层（工地做绘图员、技术员、预算员、资料员、质检员或技术负责）锻炼1-3年，然后提拔到普通管理岗位（部门副职、技术负责或项目副经理等）1-3年，再经过1-3年的努力向主要管理岗位发展（部门正职、技术负责、项目经理或分公司负责人等）。所以，目前分公司，由刚进来的毕业生去担任管理，可以说这是独挡一面的角色，我认为是不合适的，一是锻炼不了人，二是风险很大。宁可派他们去挂靠老板的工地做个技术员，从基层做起。这样对他们也是好事。第二个特点： 有一个相对公正公开公平的的考核办法来确定人才的选择。比如，现在各部门负责人的使用，没有经过一个考核评选过程，对本人来说，没有就职的压力，因为是任命的，就不大容易干出好成绩来，不是说能力不行，而是这样的任命放大了本人的惰性。似乎和领导搞好关系，就能晋升。而无关业绩。对其他同事来说，为什么是他，而不是自己。没有一个平台让人才脱颖而出。大的方面来说，这样的人事任命对其他同事的说服力不够，很多工作就不好开展。建议，应设置指标来考核干部。目前公司的状况当然不宜设置严厉的指标，不能说做不出成绩就下，这样大家不宜和谐相处。例如，2009年初的时候，动不动就说开除，这样的管理办法是相当没有智慧的。 建立合理的薪酬制度。这不是简单的说高工资留人。那样只会养懒汉。薪酬应由几部分组成，如基本工资、岗位工资、浮动工资、全勤奖、年终奖金、项目奖金、加班补贴等。这样一部分收入可以由考核指标来约束，如出勤、年终奖金、项目奖金、浮动工资。并且，和晋升制度相配合，随着服务年限增加，随着职务晋升，收入得到提高，让人看到希望，报酬都是通过自己的努力获得的，个人才会去珍惜。否则，刚来的人就可以拿到很高的收入，这对长期工作的职工不公平，并且他自己也没有压力，因为做不做都一样，做再久也这样。派到分公司的年轻人就是一例。和指标配套的薪酬制度，也有说服力。对于股东来说，也是很好交差的。 建立良好的公司正常运作管理程序，让各职能部门的人员人尽其才，联合作战。现在公司的状况是，各自为战。所以，公司能够出小老板，但是出不了精明能干的管理团队。一个人是一条龙，但是整体看来就是一盘散沙，