解读中国企业的“营销困境”.docVIP

解读中国企业的“营销困境” 中国营销传播网， 作者: 白刚2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局，一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面，颇具传染力，大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来，企业集体陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突围了，“尽是黄沙遮望眼”，谓之中国企业陷入“营销From EMKT.困境”。 　　理论因其带有前瞻性，也就难免有时会“危言耸听”，可能企业自身并未觉得面临困境，笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地，产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的，也许目前或轻或重智者见智，但从可能的后果或未来的趋势看，中国企业面临“最重要的一次抉择”，此去或羽化、或沉沦。因此，我们且冠之以“困境”，谨慎并严肃地思考，不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题，而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法，未免不是好事。 　　任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境，在很大程度上属于被动和无奈，先是受环境或对手牵累，后受制于自己的发展历史，受制于历史行为带来的后果，受制于已经形成的结构性障碍，以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短，并不能要求所有的企业都能像华为，能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义，痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身，但反过来，很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。 　　因此，探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值：企业陷入困境的自身原因是什么？企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力，进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展？原因总会是多方面、多维度、多层次的，科特勒先生《中国营销的十一宗错》把中国企业的营销问题阐述得非常清晰，但我们也知道，就一个历史阶段而言，各种错误并非同等重要、也不需要（我们也无能力）同时解决；找到根本原因，并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是最优选择。 　　一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源 　　国内企业困境的表征大体遵循同一脉络：最早表现为利润率的下降，然后是收入增长或者维持变得困难，最后发生现金流障碍，问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局，很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短，而且很多是全行业的国内企业同时面临问题，例如手机业和彩电业的国内阵营。 　　困境始于产品的同质化。营销是满足需求，产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确，在早期很长一段时间内，市场的主要矛盾是“量”上的供不应求，消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略，谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本，谁就会成为竞争的优胜者。因此，生产同质化产品并非一开始就是错误，但市场不会一成不变，随着消费需求逐渐分化，消费者开始要求差异化的产品，优秀企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求，并尽力满足甚至主动创造。 　　单是产品同质化，并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的，比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他们总会找到广义上的差异，比如品牌个性。很多企业缺少个性意识，严重的策略同质化：广告、终端、价格……手段单一，竞争只能变成“资源消耗战”：比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入，那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”，但也无非是“伤敌一千、自残八百”，最终两败俱伤，参与者全部成为“现金流依赖型”的企业，导致全行业的经营恶化。可怕的是，很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争，他们缺乏“领袖的责任感”，使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。 　　但没有任何事实证明，产品同质化必然导致策略同质化，经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的，没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡。大企业是基于能力的，都会藉托一个机会来营造自身的能力，最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性，得以基业常青；在这些企业的经营哲学中，“做强”和“做大”是内在统一的，而我们更多是在讨论“先做强”还是“先做大”，而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业在主业刚刚显示出相对优势，就转而追逐其他的产业机会，等到主业竞争条件稍稍变化就无以应对，而且缺少勇气自我审视，做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃，反倒在细节上寻找原因，诸如营销队伍执行不力等等；鲜见类似方太者，能够抵御外在诱惑、