什么是企业战略,中国企业不乏战而少略.docxVIP

中国企业，不乏战而少略什么是战略？就连战略大师迈克尔·波特也没有将它说清楚。用他的话说，战略就是怎样定位，即在特定的产业中对特定产品所作的一系列决策。战略来源于军事学，1965年这个词才开始进入企业管理领域。战略，在军事上的本意是筹划和指导战争全局的方略，是指战争指导者运用战争力量、战争工具和作战原则与方法，达成制止战争或实现战争目的的谋略和艺术。战略的特性主要表现在其全局性、方向性、预见性、对抗性以及谋略性上。以迈克尔·波特的竞争战略为例，其主要是从战略的对抗性方面入手，阐述企业如何增强自身的竞争地位，这样的视角不免有些狭隘。其实，战略本身是一种全面、综合以及长远的思维方式，只见树木不见森林是不可取的。但是，历数一个个失意的中国企业，又有哪些在企业发展过程中真正做到了深谋远虑，当时势造“英雄”的海水褪去，裸泳者遍布沙滩。成本领先也会沉沦“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，严格控制生产、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视。的确，总成本低于竞争对手可以为企业带来更多的利润，但同时企业的目光局往往也局限在了成本这个层面上。首先，成本方面往往是此消彼长，严格控制各项成本谈何容易。以手机行业为例，长期以来联想处在PC利润最低的组装和销售环节，成本意识让其在研发上投入非常谨慎，联想研发Beacon手机的2006财年为例，联想的毛利率为14%，研发投入约占销售额的1.4%，而2008、2009年HTC的研发费用占比均在6%左右，三星2005年的研发费用占比9.4%。联想的总成本并没有因为研发成本投入过少而使其降低，因为技术的劣势，它不得不在渠道以及广告上更多的投入，利润并不理想。长期忽视研发投入的结果使它既不能对掌握核心技术的优势企业产生威胁，又要面对众多产品差异性不大的企业竞争，随着其他竞争企业的发展，局面越发被动。另外，笔者认为，“总成本领先战略”本身就是一个短期的行为，全局观不足，也谈不上持久性，以此作为战略思维容易误导企业陷入低水平重复建设。我们可以靠成本领先成功一时，但是不能靠其成功一世。中国目前不少企业都是走“总成本领先战略”的道路。光伏行业是个潜力巨大的行业，据预测，到2015年中国会成为全球最大的光伏市场，年装机量将达到8000至1万兆瓦。中国廉价太阳能产品使得美国约有1/5的光伏产能破产或停产，多家美国光伏企业以中国企业能够拿到低息贷款以及更低的地价和电价，造成了市场不公平的竞争为由上诉，美国政府决定对中国光伏企业进行双反调查，贸易战不可避免，一旦胜诉不但要征收高额的反倾销税，还会引发其他国家的效仿。这种粗放式的成本竞争最终将得不偿失。诸多企业涌入光伏行业低成本竞争，使行业内的企业陷入了一片红海当中，当外部环境变化后，惨淡、破产、停产、亏损困扰着每一位参与者，行业内低水平重复建设使的所有竞争者皆为输家，让一个原本资金技术密集型的行业逐步变成了依靠组装加工的劳动密集型行业。中国中铁进军欧洲的计划不得不中途放弃，这与中国铁建沙特项目巨亏同出一辙，以低价战胜竞争对手争取海外合同，但往往却因战略上的轻率以及管理的缺陷，最终惨淡收尾。当差异遭遇诧异“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在整个产业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多种方式，如设计品牌形象，技术特点、性能外观、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等等。最理想的情况是公司在几个方面都具有标新立异的能力。但是，缺乏全局、长远思维的差异化只会使企业陷入困局。前阵子闹得沸沸扬扬的绿城集团“倒闭门”事件让人着实诧异，为什么这样一个追求个性、追求品质的企业会成为时代的牺牲品。绿城奠定了其在房地产行业品质标杆的地位，对房屋品质的苛刻，已经到了偏执的程度。董事长宋卫平会亲自为重要的项目挑选材料，有时一堵墙的颜色或者一个窗户的弧度不符合要求，不惜推到重盖。他的理念是将土地看成宝贵不可再生的资源，本着对历史负责的态度去做房子。绿城在房地产行业中靠品质中走出了一条差异化之路，但业内人士却认为绿城将产品当成了作品，显得有些偏执，只要其降低少许标准，就能带来更大的销量。其实，大家都应该明白格雷欣法则—劣币驱逐良币这个道理，在当前中国购房的环境下，盲目追求高端品质可以说是一种偏执，企业要做的事情首先是要存活下来，没有了企业这个主体，再有伟大的抱负也无从谈起。有人曾说绿城倒掉是行业的悲哀，但是作为一个真正的企业家来讲，这些困境是应该早就能预见到的，而不是将整个公司作为个人追求的一个赌注。也许，绿城应该从一种全局观出发，看清行业发展的趋势，不是说房子的质量不重要，而是要结合所处环境懂得稍作变通。由于绿城的房子全部集中在中高端，产品线不长，风险较为集中，没有估计到限购等政策的绿