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实用战略分析工具2009-08-26 00:32 现实生活中，企业总是在一定的具体环境中经营的，同时，企业也是在一定的内部资源和物质技术条件下经营的，在企业发展的过程中，经常会遇到外部经济条件的急剧变化、技术变革、竞争对手的突然增多、分销商变得强势、供应商变得“抠门”等情形；也会遇到内部财务状况恶化、装备水平和技术水平落后、人才瓶颈等问题。 企业的管理者需要制定长远的战略，来解决企业长期发展的问题；同样，作为外部投资者，我们也需要对企业面临的各种外部环境因素的变化、企业内部资源和能力的充沛性进行评估，对影响企业价值的各种因素洞若观火。外部的投资者进行公司分析时，首先就是经营策略分析，即各种定性分析，外部投资者须将自己设想成“企业分析师”而非“证券分析师”，外部投资者也需要擅长一些必需的、实用而又不过于复杂的战略分析工具。 这里用“战略分析工具”这个词，是笼统的归类，包括各种战略分析的工具，也包括战略选择与制定的工具，还包括战略实施的工具。开发出各种战略分析工具，是各咨询公司的拿手戏，McKinsey、Roland Berger、Bain、Accenture、ATKearney等大咨询公司各怀绝技，五花八门的分析工具达数百种之多。我们没必要搞得太复杂，掌握一些必需的、实用的工具就可以了，工具嘛，归根结底是要用来分析问题的；此外，对大咨询公司不必迷信，他们有的分析工具太复杂，实施起来跟实践脱节得厉害，其理念可能很先进，但未必实用。 常用的战略分析工具可以分成几大类： 一、最常用的、必须掌握的3个工具：五力模型、价值链分析、平衡计分卡 我觉得五力模型、价值链分析、平衡计分卡这3个工具是必须熟练掌握的，这几个工具能锻炼我们基本的战略思维能力，我们用这些结构化的分析工具去分析问题时，不至于挂一漏万而不条理。 先说五力模型，应该说Porter教授是哈佛SCP范式的继承者，五力模型就明显有SCP范式的遗风。五力模型是一种中观分析工具，它不像PEST【PEST分析法 　　 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 再说价值链分析，价值链分析与五力模型、三大竞争战略一起构成Porter教授的“三大发明”，价值链分析也是Porter教授的得意之作，它是用来解决竞争优势分析的一种工具。价值链分析将企业各种价值活动分解为5种基本活动、4种辅助活动，并认为分析竞争优势，就要分析这9种活动及其中的关联。我们投资者常提到“竞争优势”，真要分析竞争优势时，就不能光凭想象和主观推断，一定要对目标公司的价值链进行深入分析，同时与其主要竞争对手的价值链进行比较。 平衡计分卡（BSC）是一种战略实施工具，我们没必要去“亲自实施”，学习此工具，只是理解企业的价值驱动系统，BSC提供了一种很好的思维范式，它认为：“企业价值取决于企业财务绩效；企业财务绩效取决于客户满意；客户满意取决于合理的内部流程；合理的内部流程取决于员工的学习和创新”。因此BSC将企业的考核指标分为：财务面、客户面、内部运营面、学习面这4个部分。这为我们观察目标企业提供了一个很好的切入角度。 二、用处不大的一些分析工具：PEST分析、SWOT分析、SPACE矩阵 之所以说它“用处不大”，是因为对于我们外部投资者们使用价值不大，并不是说它一无是处。 PEST分析过于笼统了，企业的外部环境非常复杂，很难“穷举”得清楚，此外影响因素也很复杂，而且我个人认为，这种“自上而下”的分析太难分析得清楚了。 SWOT分析则有一些固有的缺陷，就是其分析太粗糙，而且容易缺乏辩证思维。如面临外部环境的一种“Drastic change”，到底是“Opportunity”呢，还是归为“Threaten”？企业内部过去长期形成的一种传统和良好的“merit”到底是短期的“Strength”呢，还是长期的“Weakness”？如果草率的将某事物划分为“机遇”、“威胁”或者是“优势”、“劣势”，很可能误判。再者，此工具企业内部人员运用则可，我们外部投资者则基本上不需要用它。 SPACE矩阵虽然对SWOT分析的粗糙之处作了改进，强调对企业的财务实力因素、竞争优势因素、环境稳定因素、产业实力因素这4个方面并进行打分，但这种方法也有问题，就是：如果综合评分如果出现了0分，就不好判断了，它应该算哪个象限呢？此外，这种方法太过细致，对于外部投资者而言，很难运用。 三、其他的各种矩阵分析工具：择善而从 战略分析工具方面，矩阵分析工具太多了，值得注意的是，各种矩阵分析工具中，相当多的是针对市场分析的，这恰恰反映了实业界与金融界分析视角的不同：金融界喜欢看到利润增长，EPS增长，更注重财务因素和短期因素；但实业界则需要