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竞争战略：中小企业向何处去？ 　　中国诚通控股集团总裁罗树清，首都经济贸易大学教授邹昭日希，一个是企业家，一个是学者，他们在接受记者就中小企业的竞争战略采访时，自然有着不同的见解。 　　口号不是“战略” 　　记者：有相当多的中小企业没有战略、没有品牌、也没有文化，只有几句豪气冲天的口号。口号和战略有什么不同？ 　　罗树清：规划、设想、口号都不能称为“战略”。口号没有操作性，口号很难把公司未来要做什么描绘得非常清楚。微软公司在2000年6月开始实施新战略，动用了50亿美金和10万软件精英，开发了非WINDOWS系统平台——NET。这样大的战略转型，微软并没有豪气冲天的口号，相反，比尔盖茨说：8-9年之后，软件收入将为零，微软将成为一家服务性的公司。盖茨非常清楚自己现在做什么，将来能够做什么。 　　邹昭日希：传统的企业战略强调计划性、全局性和整体性，现代企业战略更强调应变性、竞争性和风险性。我国的中小企业多在零散型产业结构中，零散型产业存在于经济活动的许多领域里，如服务业、零售业、分销业、农产品等。零散产业的战略选择有三种基本竞争战略：第一、克服零散性，获得成本优势；第二、增加附加价值，提高产品差异化程度；第三、专门化，目标集聚。 　　罗树清：格兰仕的发展轨迹：从价格优势——技术优势——规模优势，三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。99年格兰仕提出“99归一”的战略口号，在“99年”要争取一年全面整合微波炉市场，使格兰仕产品一统天下。当时有人怀疑，有人反对，但是今天格兰仕实现了这一战略目标。格兰仕首先利用成本优势，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌，提供低价位产品——OEM生产方式。格兰仕利用OEM壮大了自己，把国外名牌逐渐变成自己的产品，通过这样的运作，从价格优势飞跃到了技术优势，利用技术优势将国内对手挤出市场。价格优势＋技术优势=规模优势。格兰仕占领70%国内市场份额和30%的国际市场份额。格兰仕成功地把一个优势发挥为三个优势，最后成为市场的垄断者。 　　比较优势形成市场竞争力 　　记者：中小企业的竞争战略强调比较优势，差异化战略以及市场细分战略。这些都是在强调企业的特殊性。每个中小企业都有自己的特殊性，都有自己的比较优势(一技之长)。所谓“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。中小企业怎样创造性地发挥自己的比较优势，形成特有的竞争能力呢？ 　　邹昭日希：企业首先要对自己的资源均衡状况有一个基本评估和组合分析。评估公司业务组合的互补程度是战略分析的重要组成部分。波士顿矩阵是具有代表性的分析方法。 　　波士顿矩阵的横轴表示市场份额，反映企业在市场上的竞争地位。纵轴表示市场增长率，反映企业产品的市场吸引力。圆圈面积的大小表示企业某项产品收益与全部收益之比。 　　罗树清：明星产品(右上)：企业竞争力强，产品市场吸引力强。双强的明星产品的战略定位：有发展潜力、有竞争力，是高速成长的市场中的领先者。产品是公司的拳头产品。策略：多投资、促发展、加大市场份额。 　　问题产品(左上)：企业竞争力弱，产品市场吸引力强。公司大多数产品都经历这个阶段，这个产品市场已有领先者，公司要进入这个高速成长的市场，要求加大投入，增加产品的竞争能力，使之变为明星产品。此时的战略对策是收获，尽可能在短时间内收回成本，不要过多考虑长远的影响。 　　金牛产品(右下)：企业竞争力强，产品市场吸引力弱。战略定位：“金牛产品”领先于市场发展，具有规模经济和高利润优势，给公司带来大量的现金收入，但产品已处在市场饱和期，有风险。对策：维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润。 　　瘦狗产品(左下)：企业竞争力弱，产品市场吸引力弱，战略定位：瘦狗产品市场饱和，产品无竞争力或已被对手扼死。对策：放弃该产品，另寻生机，尽快售出剩余产品然后转产。 　　记者：波士顿矩阵使人一目了然企业产品在市场上的地位。 　　邹昭日希：在实践中，企业要确定产品市场份额和市场增长率是较困难的一件事情。波士顿矩阵过于简单，市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。波士顿矩阵暗含的假设——“企业市场份额与投资回报成正比”是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果。波士顿矩阵的另一个条件——“资金是企业的主要资源”也是不全面的。在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。 　　记者：利用波士顿矩阵做战略调整会出现几种可能性？ 　　罗树清：有两种可能性。第一、成功三角型。在战略调整中把从“金牛产品”赚来的钱部分投回“金牛产品”，部分投入“问题产品”，促使“问题产品”变成“明星产品”。“问题产品”处在成长期，不加大投入，不能承受市场竞争的压力而被淘汰。在加大投入“问题产品”使之变为“明星产品”的同时，保证“明星产品”