精益六西格玛——GE的管理战略.pdfVIP

口 刘 杰 在 GE前 CEO杰克 ·韦尔奇领导下 ，通用 电气公 角度而言．不可能存在完全绝对的 “零不合格过程”，只 司在 1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列 能通过过程的持续改进，向零不合格过程逼近，即所谓 为其 3大公司战略举措之首 (另外两个是全球化和服 “零不合格过程”的概念。我们不能只从数据上简单化 务业)，并在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。 地理解 6盯．要把它作为一种理念 ，因为行业 的差距是 从 2005年开始 ，GE逐步将精益的思想和工作方式与 很大的。比如钢铁行业的许多技术指标无法与航天领 六西格玛思想相结合。精益六西格玛也逐渐从一种单 域进行简单的比较。对于钢铁行业产品而言，在一些过 纯的质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设 程指标上f如线材头尾部分的尺寸控制精度)实现 100 计、改造和优化技术。精益六西格玛为 GE带来了巨大 万个中3．4个缺陷是可望不可及的，如果能实现的话 。 的变化 ，提高了效率和顾客满意度 ，给顾客和股东带来 高昂的成本将可能使其市场售价超过黄金价格 。因此， 了巨大收益 6盯在制订具体 目标时，要考虑经济成本等综合的指 标。它是一种超严质量水平的理念、追求完美的理念 。 一 、 精益六西格玛的概念 2．六西格玛是一种语 言 企业越大、流程越复杂，则管理的难度也越大 、效 (一)六西格玛 率越低下，不同专业、部门间沟通越突出。其实很多矛 六西格玛 (SixSigma)的概念是在 1987年 ，由美 国 盾是一种缺乏共同语言的表现。如果每个部门、每个员 摩托罗拉公司通信业务部的乔治 ·费舍首先提 出的。 工都用一种共 同的语言——．6o-，则沟通的效率会极大 1996年 ，杰克 ·韦尔奇在 GE公司实施六西格玛管理法 地提高。6o-管理是一套复杂的系统，需要分层次地进 并取得辉煌业绩 ，并称之为GE公司历史上最重要 、最 行专业的培训 ，而且还要持之 以恒地在运用中不断学 有价值 、最赢利的事业。笔者体会6 是一种理念、是 习与提高。因此，要求每个员工 ，从管理层到操作层，都 一 种语言、是一种文化、是一种工作方法。 需要掌握不同程度的6o-专业知识。有了共 同的6o语 1．六西格玛是 一种理念 言，增强了每个员工追求的一致性 ，大量协调性的、限 西格玛 (以希腊字母小写的 “or”表示 ，也写为 Sig— 制性的规章制度和行为将极大地简化 ，从而极大地降 ma)在统计学上是指 “标准差 ”，表示一组数据分布的 低了管理成本 分散程度的特征值。-O值越小 ，表明数据分布越集中：-O 3．六西格玛是一种文化境界 值越大 ，则表明数据分布越分散。当达到 6盯水平时， (1)管理 “量化”文化 产品／业务过程合格率高达 99．99966％(也称 “五九”水 传统企业管理定性研究多，定量研究少 ，决策或效 平)，缺陷率仅为3．4ppm，近乎完美。但是，从统计学的 果的判断，量化的因素不够，拍脑袋的比重较大。这不 冶金管理 2008年第11期 是 因为没有认识到 “量化 ”的重要性 ，而是 “量化 ”过程 精益思想强调时间，六西格玛强调质量 。六西格 难度大，要求工作更精细。同时这个过程专业性很强 ， 玛+精益=“精益六西格玛”，意味着做得更好、更快 !将 需要所有的成员都要掌