六个西格玛简介 Rev.2004-10-05Weng.docVIP

六個西格瑪簡介 Rev.2004/10/05Weng 我國企業質量管理工作與發達國家比較，一般說來要落後10～15年。目前，我國企業在統計産品合格率時，仍然採用百分之幾的統計方式進行管理，而發達國家採用的是千分之幾，高技術産品已按PPM（百萬之一）甚至PPb（十億分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目標和水平進行管理。 　　當把“零缺陷”作爲追求的目標時，有人也許會問：要使質量百分之百合格的想法是心血來潮嗎？多數人都會認爲這是荒誕的，但實際上，並不那麽容易下判斷。從統計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的。在大公司裏，根據大數定律，總會有殘次品出現。另一方面，如果不爲百分之百而奮鬥，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發生。比如，“良品率”是生産過程中常用到的一個術語，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美國質量管理專家菲利普·克勞斯比說：“當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是制定一個容許錯誤的數位。當良品率預定爲85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。采行這種‘良品率管理’的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此。” 　　爲了提高質量，工廠的管理者們發明瞭“六個西格瑪”管理方法。“西格瑪”是統計學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發生多少次失誤。“西格瑪”的數值越高，失誤率就越低。具體說來，相關資料可以表示如下： 　　1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作 　　2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作 　　3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作 　　4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作 　　5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作 　　6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作 　　7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作 　　“六個西格瑪”是一項以資料爲基礎，追求幾乎完美無暇的質量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生産一種由1萬個部件或程式組成的産品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3％多一點的缺陷率；實際上，每生産1萬件産品，將會有337處缺陷。如果公司設法在裝 運前查出了其中的95％，仍然還會有17件有缺陷的産品走出大門。舊觀念認爲，質量改進只有在一定的限度內才有利可圖，超過了這一限度，成本將大於收益。摩托羅拉公司的質量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經驗表明質量越高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。 　　摩托羅拉公司每改進一次質量，單位元製造成本就下降一次。任何公司如果採取把質量水平限制在一定範圍內、超出了這一範圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的策略最終將導致一種“我們的質量已夠好”的感覺。 　　按邏輯發展下去，接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市場。（理查·M·霍德蓋茨：《質量測定與高效運作》，黃志強、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁） 　　他的話說明什麽呢？說明卓越的公司絕不把顧客當作一種統計學問題來對待。有哪一位顧客願意成爲“可容忍的錯誤”的受害者呢？實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生産中形成一種共識：産品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規範化的工作方法，企業力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件産品和每一次服務都有接近完美的質量。 　　GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。 　　在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數ED＆C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠後，公司憑藉它找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直幹擾著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但後來通過調查發現原來是供應商在元件板上插二極體、電晶體、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應商在生産過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統計工具，發現問題的癥結是線路板上的孔太小，而這又是由於GE自己的孔點太小所致。類似的發現極大地提高了效率，降低了成本。 六西格瑪歷史 六西格瑪（6s 或 Six Sigma）最早作爲一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型並付諸實踐，三年後該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：産品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨後即有德儀公司（Texas Instruments）和聯信公司（Allied Signal，後與霍尼維爾 Honeywe