厦门电影院-管理角色和企业诊疗.docVIP

爱迪思根据他对企业管理的经验总结，归纳出了四种管理角色，并对这四种角色在企业不同生命阶段的作用与表现、常态与病态进行了详尽的描述和分析。以此为基础，建立了他对企业的诊疗方法。 四种管理角色 爱迪思认为，管理具有四大职能，管理者因此而承担四种角色。首先，是实现企业目标的角色（perform the purpose of the organization），这就需要明确企业的目标是什么。很多人认为企业的目标是利润，这大错而特错。利润是网球场上的得分，而运动员的目标是球。所以，这一角色需要弄清楚谁是企业的顾客，他们的需求是什么，企业能满足他们的什么需求，这就叫效益。其次，要实现效益，还需要效率，这就需要管理角色（administer），以适当的方式在适当的时间做出适当的工作。上面两种角色，可以取得短期效益和效率，而要长期有效，还需要主动地而不是被动地为环境变化做好准备，对未来具有创造力和承担责任，这就产生出第三种角色，创新（entrepreneur），即富有远见并能形成长期战略；以及第四种角色，整合（integrating），即以共同价值观念塑造组织文化，形成不取决于任何一个个体的有机整体。这四种角色，简称为PAEI.作为管理者，我们不难发现，有人擅长提供服务（P角色），有人善于管理（A角色），有人着眼未来（E角色），有人能实现企业整合（I角色）。换一个角度说，就是P贯彻落实，A规范管理，E不断创新，I打造团队。 现实的管理中，这四种角色的组合不但相互依赖，还会相互冲突甚至互相伤害。例如，P要快速决策，而I要整合意见；P以任务为导向，需要运行的稳定，而E一会儿一个创新，总在变化之中；P在极力地产生效益，而A的官僚倾向总强调以正确的方式行事；虽然A和I都关注方法，可A在意的是程式，I在意的是人员；E角色的创造性和承担风险会突出个人风格，这又会威胁I角色的整体感和亲近感。现实中的管理不当，同这种冲突紧密相关。同时，还要看到，这四种角色，在不同的企业生命阶段比重是不一样的，理想状态是四种角色的均衡，但事实上只有在盛年期才有可能接近均衡，在其他阶段往往是某一两种角色占据主导位置，而其他角色是陪衬。对于企业领导来说，最称职的领导人应该四种角色齐备，各有各的用处。但在现实中找不到这样的完人。“由于（PAEI）四大角色是不相容的，所以很少有人同时具备所有这四种角色并精通此道。人性的局限决定了我们都是不同程度的不称职的管理人员（mismanager），只不过我们中的一些人比另一些人更不称职罢了。” 从管理者而言，四种角色孤军奋战的管理者，会有以下表现： P：这种人是“独行侠”（Lone Ranger），忠心耿耿且任劳任怨。他仅仅忙于生产，处于忙碌之中的他总是忙于解决组织中亟待解决的问题，然而当他抱怨工作量过大时也正是他最开心之时，他用工作的努力程度来衡量他的成功，他没有时间培训下属也不愿意分派任务，他的下属总是在等待他的差遣。他只能是一个操作者而不能成为创业者，他所在的组织不能成长，因为他自己也没有成长，独行侠一旦离开，留下的都是没有锻炼过的员工。他看不起A，避免E而忽视I. A：这种人是职业官僚（Bureaucrat）。他会密切注视组织发展，按“常规”行动，关注“如何做”，只要是没有允许的就是禁止的。他上班准时，办公室井然有序，喜欢各种手册，不喜欢变动，有等级倾向。他不会创新，关注程序，以追求最大程度的确定性。官僚喜欢培训，因为他希望一切事情都规规矩矩，程序严密，所有的事都有章可循，有据可查。他们批评P，不喜欢E的创新与变化，怀疑I. E：这种人是“纵火犯”（Arsonist），天知道他什么时候蹦出个新奇想法来。他将自己的全部精力投入变革之中，挑战组织难以达到的目标。他喜欢利用机会却不关注威胁，把组织卷入变化后他很快又带着新点子要求改变任务，这会让下属无所适从。他不关心具体事项，只沉浸在新奇点子的狂热中，这种个人主义会导致决策集权。他会有条件地赞同P，厌恶A也会怨恨和他们一样的E，却喜欢I的随大流。 I：这种人是“跟屁虫”（Super Follow）。他最擅长随大流，没有切实的目标，没有观点，也不关心生产，只要大多数人意见一致，他总是响应别人的想法，为了不被人反对他也不反对别人。他不制造矛盾但也不看长远利益，他总在取悦别人，就算是培训也是为了拉关系。他不喜欢A但能接受P，对E投其所好，也怀疑I本身，但是他更喜欢木鱼式管理者。 木鱼管理者：这是处在管理位置上但却不履行任何管理职能的人，只能对别人的敲击发出回声。他对什么都不感兴趣，等待别人告诉他该做什么，他在组织中最关心的就是如何生存而不被辞退。经历过失败的管理者很可能变成木鱼，他的全部努力就是表现出自己还有用，实际上他