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警惕！集团公司特有的风险管理难点 作者:AMT研究院 关键词：风险管理，集团管控 今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年，这一点已得到众多专家的共 识。在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨 询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者 并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大 同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。在此，AMT 咨询为您 浅析一下集团公司的特有的风险管理难点及解决方案。 一、集团公司特有的风险管理七大难点 集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管 理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面： 1. 治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战 集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法 人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委 托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。 2. 容易出现总部空心化风险 在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部 的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子 公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表 面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现 一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业 务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么 怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿 （在风险管理中称为风险补偿机制），这样就势必导致母公司有能力的人往子公 司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能 力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的 缺失，成了集团管控之大弊。 3. 母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同 这主要表现为以下三种情况： 其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己 去开辟江山，自己找客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到 最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与 母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。 其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了， 诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一 旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大 张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子 公司非常害怕，甚至抵触。 其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的， 难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格 局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而 母公司难以协调。 4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险 相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策 速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可 能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有 交叉放大的可能性。 5. 协同陷阱 集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进 行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求 其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业 务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败 的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都 对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正 地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。 6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化 集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全 不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母 公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定