解读联想和TCL并购整合绩效.pdfVIP

案例分析 解读联想和TCL并购整合绩效 自从2002年“中国并购元年”开始， 表一 中国企业海外并购纷纷上演。前赴后继 第一阶段 第二阶段 第三阶段 的海外并购无非是为了实现并购公司追 （稳定期） （盈利增长期） （全面提速期） 求做大做强的夙愿，要么寻求市场、寻求 任务整合 1.保持两家企业原有 1.整合两大品牌的产品、销售队 原计划定为 资源，要么寻求战略资产、寻求技术，可 产品、营销、渠道、整 伍、渠道，研发等，推出主品牌， 2007年之后 是，满怀希望的并购并没有取得预期的 合采购和制造等供应 下属Lenovo和Think子品牌 开发新产品， 成功，往往是“竹篮打水一场空”，甚至 链 2.开拓新兴市场，包括印度、俄罗 拓展新业务 连累到并购公司本身的主要业务。失败 斯、巴西等 的重要原因就是并购成本高，特别是并 3.将区域总部由三个扩展到五个， 购后整合的成本高。通常，并购的价格都 区域总部将主要负责该地区的产 品销售和客户服务 是在可接受的范围之内，可是，并购整合 成本的不确定性很大，主要是由于整合 人的整合 1.原IBM高管斯蒂芬· 1.高层职位的调整 中某些原先被忽略的困难全部浮出水面 沃德就任新联想CEO2. 2006.7企业“年金计划”的推 以及外界要素的干扰而导致整合成本太 2.“一企两薪制”，原 出，调整薪酬体系 大，最后可能导致并购失败。换言之，并 IBM员工的薪酬在3年 购后两家企业能否合成一体、融合的速 内（至2008年）不变 56《中国外资》2006年第10期 Foreign in China 度与程度、整合后的效率发挥等是影响 表三 并购成功的关键因素。 2004年 2005年 在中国所有的海外并购当中，尤以 制造业领域的联想和TCL的海外并购 1.研发资源整合，汤姆逊把所有的 1.在04年基础上继续整合，使TTE从 “惊天动地”，被海内外称为“蛇吞象”的 研发机构，包括在美国的印第安纳 区域分散化管理转变为全球专业的 并购大手笔。二者并购整合的绩效如何， 州和法国的数字电视研发中心纳 一体化管理 牵动着实业界和学术界的心弦。本文通 入合资公司 2.业务流程，将全球的研发、采购、制 过比较二者的并购整合措施，剖析整合 2.整合供应链，三家公司彩电业务 造、财务等后台职能从原有区域体系 的绩效。 在彩电芯片、彩管、LCD屏、PDP中剥离，形成全球统一两大平台，即 屏等原料采购共享 全球运营中心和全球研发中心 任务整合 并购整合内容 3.业务整合，合并墨西哥工厂、转 3.组织架构，原五个利润中心只专注 一个完整的并购，应当包括三个时 移德国施耐德的生产至波兰、以中 市场，在TTE总部成立CRT与LCD 期：并购前期的并购策略的制定、并购工 国市场支持北美市场 两个战略单位