改革消费品公司的创新机制.docVIP

改革消费品公司的创新机制 一大堆“金科玉律”正在使消费品行业开发突破性产品的难度加大。改革已刻不容缓。 多年来，消费品公司以精于创新而闻名：从一次性尿布到冷冻食品，它们不断推出方便、优质、利润丰厚的产品，改变了消费者的日常生活。然而近年来，这些公司却直言不讳地表示它们在产品创新上的投资收效甚微。日益众多的新产品投放市场，但鲜见真正具有创新意义的产品（图1）。 这一情况并未得到多大改观，这是整个消费品行业存在的问题。随着市场走向成熟，在筛选构想、确定业务模式和做出投资决策上的那些久经考验的程序已日渐缺乏成效。现有的做事方法已经演变成了不容更改的“金科玉律”：对既有的业务方式安于现状，阻碍公司采纳新颖、灵活而富有针对性的创新做法。这些“金科玉律”在规定了做事方式的同时，也指明了公司不应做哪些事。由于它们代表的是根深蒂固的思维模式，由公司传统、文化和价值观所造就，因此很难破除。 当然，并非所有“金科玉律”都是完全不足取的：其中的许多观念促进了大公司所需的效率和可预见性。然而，它们抑制了突破性创新的发展；按照一个产品类别内的平均销售额百分比来测算，突破性创新的生产率是典型渐进式变革的六倍（图2）。 其他行业也有陈规惯法，但消费品行业的四大“金科玉律”尤为根深蒂固，形成了惯性思维： 创新通常始于现有的业务模式和产品类别。 核心团队位于公司发表见解的中心。 公司应首先依赖内部资源进行创新。 公司应提出尽可能多的构想，并鼓励“百花齐放”。 创新活动的本质具有多学科、跨职能性。因此，要淘汰有害的陈规旧例，需要公司各级部门、各业务单元共同实行变革。通用磨坊和宝洁等一些行业巨头已开始改进其创新方式。其他公司也应跟上步伐，因为这些进步会带来丰硕的回报：它们将使公司有能力进行大规模创新，从而在产品创新投资上实现持续、可靠的回报。 始于现有的业务模式 许多消费品公司坚持已有经验，根据成熟的业务流程、现有设施以及与供应商和客户的长期关系来制定业务模式，它们认为这样可以产生可预测的结果。如果公司能够摆脱这一传统思维的束缚，其创新活动将不仅仅局限于开发最新类型的碳酸饮料或最新的肥皂香味（这些渐进式举措有可能造成品牌过度扩展，却未能实现重大增长）。相反，可以采取一系列业务变革步骤，例如将品牌扩展到相邻产品类别、创建一个支持众多产品类别的“平台式”品牌，并涉足不同产品类别之间的空白地带。看看下面的例子： 1. 将现有品牌扩展到相邻产品类别。 多年来，宝洁的帮宝适产品专注于一项特定的消费者利益——干爽，却忽视了“游泳者”（孩子们可以在水中穿的尿布）等其他商机。此外，宝洁把尿布和婴儿都按体重分类，因为公司认为婴儿的体重与他们对尿布吸收性的需要是一致的。2001年，宝洁开始以不同的眼光看待市场。通过市场调查，宝洁发现婴儿对尿布吸收性的需要还同发育阶段密切相关，而发育阶段又是通过体能活动类型和活动量来判别的。随后，宝洁凭借帮宝适婴儿成长系列尿布重新推出帮宝适优质产品系列。宝洁意识到，它还可以将深受信赖的帮宝适品牌从尿布扩展到相邻的互补类别。如今该品牌还包括婴儿湿巾、一次性围嘴及其他产品。自婴儿成长系列投放市场以来（涵盖 Swaddlers、Cruisers 和 Easy Ups 等衍生产品)，宝洁在尿布市场的份额从2001年的41%上升到2005年的51%，婴儿训练裤的市场份额同期从0.5%上升到18%1。如此优异的增长率在一个成熟且竞争激烈的产品类别中堪称少见。 2. 创造一个支持众多产品类别和业务的品牌。当2001年百事可乐收购桂格时，桂格品牌已通过进军燕麦条和冷麦片等高附加值产品类别，一扫其陈旧过时的形象。从百事收购交易以来，桂格不仅仅将自己的品牌视作一个产品类别，更是定位于一种生活方式的选择，进而踏上了新的台阶。如今，桂格成为了优质和健康的代名词（而不仅仅是针对某种特定的需要），使百事得以进军新的产品领域，例如早餐饼干、用于减肥的速溶燕麦片，以及各类创新的小吃。 3. 进军产品类别之间的空白地带。 许多突破性创新出现于现有产品类别之间的空白地带，因为这一领域为开发或整合消费者利益带来了大量机会。以早餐饼条为例，这种产品将传统早餐麦片的口味、营养与高能棒的便携性、包装相结合（高能棒本身就是一种创新，主要得益于 PowerBar 取得的成功）。不断变化的消费者需求加上新的交付技术，使麦片生产商成功地将品牌扩展到这一新领域。 事实上，便携式营养品对许多产品类别产生了深远影响。 公司如何增加此类举措的成功机会？其中一种策略是努力寻求品牌、技术突破和各种见解之间的结合，而此类结合应能满足更广泛的消费者需求，从而催生多种创新。人工甜味剂 Splenda 就是一种应用于众多品牌的突破性产品，例如含 Splenda 的健怡可乐以及 Splenda 混合红糖。 确定创新