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摘要 重庆基建集团是一家有40多年历史的老企业，具有房屋建筑施工总承包一级、市政公用工程总承包一级等多种建筑资质。承接过各类大中型工程，获得多项荣誊，是重庆市知名建筑施工企业。 重庆基建的挂靠项目从2000年开始进入公司的，到2007年挂靠项目的收入达到了营业收入的85%，挂靠项目的引进一方面对公司收益的提高有一定的帮助，另一方面也给重庆基建带来了不小的损失。经过分析，挂靠项目给重庆基建带来损失的主要原因是以下几个方面造成的:首先是资信调查不够，包括挂靠方与建设方的信誊情况、资金情况，轻信挂靠方的片面之词;其次，由于过度相信了挂靠方的能力，放松了对建设工程施工合同的评审和二次经营，部份挂靠项目效益低下，难以摆脱亏损的局面;第二是重庆基建没有监控项目的生产过程，参与项目的管理以控制建设项目的工期、质量、安全等，最后则是没有建立严格的资金支付制度和成本分析制度，以有力监督挂靠方建设资金的使用，致使一些挂靠方转移资金，给重庆基建集团公司带来债务纠纷等。 本文根据建筑业的经营管理特点，吸取了一些好的挂靠项目风险管理经验，认为将挂靠项目当成自营项目加以全过程的管理，强化预防挂靠项目的风险管理措施，是有可能降低挂靠项目风险的。 本论文由五个部分组成: 第一部分:建筑企业接受挂靠项目面临风险概述； 第二部分:重庆基建集团的历史沿革，分析重庆基建集团在挂靠项目管理方面的现状，通过用具体的案例来分析存在的问题，以明确重庆基建在挂靠项目的管理上面临的困难和管理难度; 第三部分:就重庆基建集团存在问题提出具体的风险防范措施; 第四部分:结论。 一、挂靠项目存在的风险 由于被挂靠方参与挂靠项目经营深度不够}fu带来的经营风险。经营风险又包括挂靠方自身的风险和建设工程合同风险。有的建筑施工企业由于工程任务不饱和，对挂靠项目饥不择食，少十对挂靠方资信情况进行调查，由于挂靠方实力或诚信有问题，最后只得由被挂靠方承担赔偿责任。由于挂靠项目的任务来源和合同谈判，主要是以挂靠方为主，被挂靠方起一个配合的作用，往往对建设方的从业背景、实力、信誊等做未做深入的了解，有的建设工程施工合同从签订开始就注定是一个亏损的合同。 信息不对称带来的供应商债务风险。挂靠项目的管理人员主要由挂靠方自行组织并决定项目管理人员的薪酬待遇，建设资金也由挂靠方筹集，相应的专业分包、材料采购、劳务分包等都以挂靠方为主。通常情况下，被挂靠方委派的管理人员较少甚至根本就没有委派，导致信息的不对称或信息严重滞后，难以掌握项目真实的成本、资金支付、对外债务余额等情况，很多时候是被供应商起诉或找上门来才知道项目仍欠供应商款项，甚致有一些挂靠方故意不支付供应商款项，恶意转移资金，造成项目亏损，给被挂靠方留下一大堆债务。根据最高人民法院《民诉法意见》第43条规定，在诉讼中，被挂靠企业与挂靠方为共同诉讼人，m]在实际情况中，大多数是都是被挂靠企业承担支付供应商款项责任，向挂靠方收回的可能性较小，直接给被挂靠方带来损失。 挂靠项目往往是希一望以最小的投入赚取更多的利润，存在较大的安全质量风险。为获到更多的利润，挂靠项目的安全设施投入的经费往往不够，对一些应该围护的地方不加防范，极易造成工伤事故，严重的有可能带来巨额的赔偿，给被挂靠方带来极大的负面影响，有的可能被禁止参与某一市场的投标工作;在材料的使用上则能少尽少，或者使用质量低劣的材料，以谋取价差，留下大量的质量隐患。建筑法第六十六条规定，对于挂靠项目不符合规定的质量标准造成的损失，建筑施工企业与使用本企业名义的单位或者个人承担连带赔偿责任。 二、重庆基建基本情况及风险暴露 （一）重庆基建集团基本情况 重庆基建集团是一家有40多年历史的老企业，建有完善的管理体系和严密的管理制度，在重庆建筑市场有一定的知名度和影响力。公司现有在册职1400人，具有中高级职称者247人。公司设有董事会、监事会，本部设有办公室、人力资源部、政治部、经营部、预算部、审计部、企业管理部、财务部、工程部、质量技术部、安全部、资产管理部等部门，下设有安装分公司、设备分公司、周材分公司、物资供应分公司、综合加工厂等五个专业分公司，项目经理部38个。 公司属国家一级建筑施工企业，具有房屋建筑施工总承包一级、市政公用工程总承包一级、机电设备安装二级、混凝土预制构件二级，建筑智能化工程二级、建筑装饰装修工程二级、工业设备安装总承包二级等多种资质资源，并取得IS09001:2000质量体系认证。 （二）挂靠项目管理现状及风险暴露 企业成立之初，属于国有性质，在计划经济年代，建筑施工领域尚属于民营企业禁止进入的领域，大量的任务由国家分配或者由业主单位找上门来要求承建，企业几无市场竞争意识，企业效益相当不错。二十世纪九十年