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案例讨论：百思特公司 问题一：如何从企业宗旨、愿景的角度评价百思特公司的转型？其成功之处有哪些？有何不足？ 问题二：为了实现其宗旨，百思特需要具备哪些能力/竞争力？其基础是什么？如何形成？可能需要应付哪些问题或挑战？应如何应对？ 6.战略管理 6.1 战略计划的重要性 6.2 战略含义与层次 6.3 战略管理基本过程 6.4 公司战略 6.5 事业战略 6.1战略计划的重要性 问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%，它们制定下一年的销售额增长率目标为12%，试问应如何评价。 战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能具有竞争优势的机会。 70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。 6.1战略计划的重要性 长期计划通常假定：未来是过去的延伸； 战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变化； 战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改进组织能力。 从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。 6.2.1 战略与企业战略 战略 “战略问题是研究战争全局的规律性的东西”， “凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。 战略的特征 整体性,长远性,指导性,相对稳定性 企业战略 战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。 6.2.2 战略的类型：按层次划分 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出。 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能(活动)支持与配合。 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。 6.3 战略管理基本过程 战略管理基本过程 1.确定组织当前的宗旨、目标与战略 2.分析环境：产业环境与宏观环境 3.发现机会与威胁：考虑组织资源 4.分析组织的资源 人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化） 5.识别优势和劣势： 独特竞争能力（Distinctive Competence） 文化（强弱、内容）的影响等 战略管理基本过程 6.重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析 7.制定战略 公司层次、事业层次、职能层次； 获得竞争优势，并且使之持续下去； 8.实施战略 组织结构、人力资源管理、领导等 9.评价与控制 效果；调整；控制等。 SWOT分析 6.4.1公司战略的类型：按态势划分 稳定或维持战略：P177。 成长战略： 密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。 一体化成长：前向一体化，后向一体化，横向一体化。 多样化成长：关联性多样化（技术、活动等相关），非关联性多样化。 方式：内部开发、购并、联盟 收缩战略：整顿战略,抽资战略,清算战略等。 混合战略：采取两种或两种以上战略。 战略发展方向（安索夫） 一体化战略（制造企业为例） 6.4.2 业务组合管理：BCG模型（一） 6.4.2 业务组合管理：BCG模型（二） 优点 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最优配置； 有利企业业务组合的平衡； 不足 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的； 6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（一） 投资 选择 撤退 6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（二） 市场吸引力指标 市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等 相对地位指标 市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等 6.4.4 观点透视：公司核心竞争力 长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍. 根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合. NEC的具体做法：CC, 战略架构，资源配置。 竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例) 核心竞争力/能力: 卓越技术s×治理过程×集体学习 案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=E-Media？ 观点透视：核心竞争力 树型比喻 观点透视：公司核心竞争力 性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济) 。 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝 四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。 发展战略架构：达到战略意图的导航图 培养和