建筑施工企业必须打造新发展模式_20080104(白).docVIP

建筑施工企业必须打造新发展模式 施工企业目前面临下诸多难题和困惑：如何从粗放经营向集约经营转型，抓住机遇？ 如何避免因随机发展导致的战略陷阱？ 面对扩张，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系？ 在跨区域高速发展中，如何进行管理风险控制？ 如何进行多元化，特别是，建筑企业进入房地产行业为何很难成功等等。 一、传统施工企业发展模式已经到了穷途末路 大部分施工企业发展没有明确战略指导，发展随机性很强： 接到什么类型的项目就干什么类型的项目，随机发展，目标和运营方式随时进行调整的发展模式下，企业一方面不可能对发展战略进行深入思考，而是“脚踩西瓜皮——滑到哪算哪”，也无法在特定的领域定向积累和发展相应能力，长此以往，彻底丧失步入良性发展的轨道，也就注定不能获得持续竞争优势并发展出稳定的商业模式。经营管理理念和水平较差缺乏应用先进的经营管理手段的冲动，信息管理技术和电子商务在建筑中的应用几乎还是空白。无论是在工程设计、项目管理还是信息系统方面，计算机软件的应用水平都比较低，许多设计、施工企业，包括大型企业，甚至缺少国际招标所要求的应用工程软件如ETABS、Primavera等；在施工中采用先进的施工工艺和材料的力度不大，科技含量不高。此外，对于建筑法律、规范、专业技术标准以及相关配套技术文件的条文缺乏准确理解，设计、施工过程中随意性较强。工程建筑板块29家上市公司上海舜元“*ST天桥*ST迪康*ST天发首先要积极发展资本运营。通过产权结构调整、内部资产重组、组织优良资产上市、发行债券等方式，拓展资本运营渠道。实现资本与实体资源的结合。充分利用自己的行业竞争优势，把资本和核心竞争力有机地结合起来，融投资者和承包商为一体，通过融投资带动工程总承包，积极探索采取建设－经营－转让（BOT）、建设－拥有－经营（BOO）、建设－拥有－经营－转让（BOOT）等方式，积极参与国内外的路桥、能源以及其他基础设施建设项目。在这方面，中国建筑工程总公司和一些国有建筑企业都有成功的实践。日本著名的六大建筑公司：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、能谷组大部分建筑业上市公司介入或转向房地产业，如北京城建已完全退出建筑业并进入房地产行业，浙江广厦主营业务转为房地产业，此外，深天健、运盛实业、中国武夷、ST中福、大连国际、梧州中恒、中川国际等公司已介入房地产行业。德国布莱斯.戴姆勒集团英国国际钢结构公司“日本溶接焊工协会公司承接了一大批具有深远影响的工程：承接了世界最高楼——上海环球金融中心钢结构工程；承接了中国第一个可开启式钢屋盖工程，号称“南鸟巢”的——南通体育会展中心、体育场；承接了国内第一项2008年奥运场馆钢结构专业分包招投标项目——天津奥林匹克体育场馆钢结构工程；同时 还承接了全国最大的首都国际机场航站楼工程香港建设原为创建于1973年的熊谷组，于1987年在香港联交所挂牌上市香港建设在拓展海外市场以及基础设施、土木工程等 建设领域具有相当的优势，承建香港迪斯尼乐园、香港西部铁路等工程，同时还投资了深圳地王大厦、北京王府饭店、海南洋浦开发区等。此次收购将使上海建工集团进一步做大，同时吸收国际先进的管理经验和技术，提高总体竞争实力。方大集团现已形成新型建材产业、机电一体化工程产业、半导体照明及光电子产业等三大产业体系。新型建材产业包括各类建筑幕墙、铝塑复合板、单层铝板、节能环保门窗、铝型材、新型采暖散热器、特种结构等；机电一体化工程产业包括地铁屏蔽门、自动门、特种门等；半导体照明及光电子产业包括氮化镓（GaN）基 蓝、绿、白光LED外延片和蓝、绿、白光LED芯片以及集成电路、半导体照明等。如以工程施工起家的东方集团、梅雁股份已转型为涉及多行业领域的综合类公司，汇通水利的主营业务转向电子通讯类太平洋建设集团以BT模式，即带资建设城市基础设施后再移交业主，由业主分期还款。例如，假设太平洋集团为某城市建设一个耗资1亿元的某项目，市政府有关部门只需付30%左右的首付款，其余款项可按工程进度逐年支付。但是，严介和的真正用意是通过为欠发达地区搞BT建设，与地方政府建立良好的合作关系，从而能够以“零成本”、“零竞争”方式收购当地国有企业，由其重组后，或经营或出售而获利。严介和通过低价收购国企并重组的方式来实现利润最大化，。严介和正是在收购国企上面栽了大跟斗。严介和收购欠发达地区国企有“四不”：很少或根本不进场尽职调查、不管各自所处行业相差多么悬殊、不需要提供收购可行性研究报告、不考虑地区经济发展现状，加之严介和缺乏收购成功最为关键的人才和整合能力，其收购与整合当地国企的成功概率很低。站在经营从事基础设施及房地产的投资、建设、运营广厦计划用6年到8年的时间打造天都城项目，并提出了“先做旅游、后做房产、总体规划、滚动开发”的发展模式。作为21世纪的“卫星城”