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经营管理 项目管理中的分包队伍管理思考 一何运杰 中国石油第六建设工程公司 [摘要]基础建设投资步伐的加快，给石油石化行业带来了新的发展机遇，在具有石油化工施工总承包资质企业较少的情况下，如 何管好用好技术分包和劳务分包队伍已经迫在眉睫，本文作者从实践的经验出发，,i觅di目管理中的分包队伍选择、过程监督管理、双赢管 理、人性管理等提出思考和探索，： 【关键词】项目管理分包队伍技术分包劳务分包管理 在石油化工施工中，分包已成为项目旋工中不可缺失的一部 伍进行投标或根据投标情况进行授标时，要充分考虑到分包队伍的 分．但现行分包中存在诸多问题，一是总包商的问题：项目管理中 实际施工能力，要对其管理人员、作业骨干力量具体数量有一定的 以包代管现象时有发生；总包商对分包队伍的选择随意性较大，资 掌握，并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况，评价 质审查不严。门槛不高；二是分包队伍自身问题：分包队伍水平参 其有没有能力再承接工程，以杜绝其转包。 差不齐，工人成份复杂且安全意识差、质量意识淡薄，组织比较松 二、强化过程监管，严禁以包代管 散，人员流动性大，队伍不稳定，伍战斗力特别是攻坚能力比较 1．把分包队伍纳入总包商体系管理 弱。 现行石油化工行业总承包一级以上的企业基本上有自己的内控 针对以上情况核问题，笔者以多年的项目管理经验，谈谈自己 对如何对分包队伍加强管理提出以下几点看法。 把分包队伍的管理融入到自己的体系管理之中，体系管理中组织机 一、把好分包队伍选择关 构设立时，把分包队伍作为作业队或班组，质量手册和HSE作业指 1建设工程分包和转包 导书要及时下发到分包队伍并进行培训和指导。 建设工程分包．指总承包人或勘察人、设计人、施工人将其 2加强分包队伍的现场管理 承包的建设工程任务的部分工作再分包给他人完威的行为。建设 分包队伍员工大多为农民工。纪律松散，现场意识很差，为了 工程可以分包，但是必须依法进行，根据我国《合同法》和《建筑 节约成本，其施工所使用的班房、机具、劳保、现场标识等能省就 法》的规定，主要有以下几点：【1)建设工程专业承包合同的承 省。所以总包商要规范分包商现场形象．所有进驻现场的班房、工 包人，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成，但必须征得 具房、焊机房等要统一颜色、统一标识；在施工现场中做到劳保统 发包人的同意。(2)承包人不得将其承包的全部工程转包给第三一、胸卡统一，各项规章制度统一。逐渐将分包队伍纳入到项目部 人，承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转 日常管理、服务范畴，要利用各种形式把企业理念和管理制度及操 包给第三人。(3)建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完作规程向分包队伍延伸。 成，不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主体结构的施 3．严格执行进度计划，确保施工进度 工任务。(4)分包人必须有相应的资质等级，承包人不得将工程 总包商对分包商进行工程进度控制主要依据是合同工期。项目 分包给没有相应资质等级的分包人。(5)分包只能发生一次，禁开工前项目部必须与分包负责人用书面形式签订工期合同。合同工 止分包单位将其承包的工程再次进行分包。(6)分包人就其完成期必须在总工期的基础上提前10～15％：合同中必须要求分包负责 的工作量与承包人向发包人承担连带责任。 人提供详细的、可考察到的在施工关键阶段．旌工人员来源的具体 建设工程转包，指承包人将其承包的全部工程发包给他人， 组织措施和手段；合同中必须明确规定工期提前或滞后的经济奖罚 或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的行 详细规章条例。开工后，项目部必须将总合同工期进一步细化，项 为，另外，承包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构 目部按照四级进度计划根据到图状况和材料到货情况制定月计划、 和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同 三周滚动计划。分包队按照月计划和三周滚动计划组织施工。项目 转包行为。