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推动岗位管理体系改革 促进企业高速发展 Z公司的岗位管理体系改革实践 梁毅力　李根旺 Z 公司（以下简称“公司”）成立于 2004 年，是大型中 六类岗位（职员、业务员），具有相当的计划体制色彩，岗 央企业下属的控股公司，现有职工近 200 人。多年来，公司 位设置分类简单粗略，岗位名称不能反映工作性质和工作内 与国内科研、设计及制造单位积极合作，通过从国外引进、 容，岗位体系刚性较强，缺乏弹性。 消化吸收并自行开发了具有国际先进水平的建材生产设备的 2. 缺乏科学规范的岗位说明书，“人 - 岗”匹配程度有 设计和制造技术，依靠这些技术及在此基础上所开发的设备， 待提高。由于缺乏科学规范的岗位说明书的约束和指导，岗 公司成功承接了国内外 90 余条水泥生产线和 20 余条玻璃生 位之间职责不清晰，职责范围变动随意性强，职能交叉，导 产线的成套设备供应、工程总承包和机电设备招标代理工作， 致实际工作中出现推诿色泽、互相扯皮的现象。部分员工工 先后在马来西亚、巴基斯坦、孟加拉、缅甸、泰国、阿联酋 作量分配存在较大的不均衡，甚至一些部门出现员工的逆向 等国广泛开展工程业务，在国际建材工程市场上有较大影响 淘汰趋势。由于缺乏规范的任职资格规定，岗位的基本条件、 力，是国内富有建材工程项目建设经验和技术实力的专业公 资格条件和特殊要求比较简单，区分度不明显，不能体现出 司之一。 不同岗位的价值，员工缺乏自我提高的内在动力和外在压力， 进一步影响了“人 - 岗”匹配程度的提高。 3. 缺乏岗位价值评价，各岗位相对价值没有进行衡量， 岗位管理体系改革的背景 1 人员任岗方式单一。由于岗位分类较粗，没有充分的分层分 类，岗位体系呈管理和业务两个序列的简单纵向分层排列， 2005 年，在国际水泥工程市场日益景气的大环境下， 不能充分反映不同性质不同类别岗位的价值，也无法有针对 公司进入高速发展期。随着业务的蓬勃发展，公司对管理水 性的进行岗位价值评价。 平的要求也明显提高，人力资源管理体系日显滞后，主要表 4. 薪酬管理和绩效考核制度缺乏有效的激励作用 。与 现为岗位管理体系改革滞后，以及以此为基础的薪酬管理制 岗位结构设置的简单化相对应，薪酬管理实行单一系数制， 度、任岗制度和绩效考核制度等人力资源管理制度改革滞后。 每一类岗位只对应一个系数值，薪酬的变化只能通过岗位 1. 岗位序列划分较粗、设置单一，岗位结构不完善，不 类别（级别）的变化才能实现，在同一岗位层级上无法实 能很好地突出战略重点，与公司的经营战略、业务发展逐渐 现薪酬的晋升，缺乏灵活性。由于没有规范的工作分析， 不相适应。公司成立初期的岗位体系简单地按照职务等级 任职资格和工作规范不明确，考核制度缺乏有效的考核标 划分为高层管理、高层管理助理（总经理助理、三副总师）、 准，无法体现岗位的工作内容和工作效果，考核结果的激 中层正副职（部门经理 / 副经理、主任 / 副主任）以及一至 励效果不理想。 中国建材 2009.5 CHINA BUILDING MATERIALS 93 论坛 FORUM 的能力和承担的职务责任三大类要素，并进一步细分为八个 2 岗位管理体系改革实践 子要素 ：知识技术水平、管理诀窍、人际技能水平、思维环 境、思维难度、行动自由度、职责作用和职责经济后果，如 针对人力资源管