我国企业RD管理存在的问题.pdfVIP

RD RD 我国企业RRDD管理存在的问题 【摘要】本文通过调查发现我国多数企业RD 管理滞后，RD 过程 控制欠缺。在此背景下，本文强调RD 管理过程化是管理创新在 RD 管理中的应用，分析了RD 管理过程化的基本特点；论述了 RD 管理过程化对RD 绩效的意义；提出了RD 管理过程化的信 息评价指标体系。 一、我国企业RD 管理存在的问题 企业管理过程化是增加企业价值的创新管理。在我国由工业社 会向信息社会的转换中，经济体系已由工业经济转向以信息和知识为 基础的服务经济。在这一趋势下，企业RD 活动只有采用管理过程 化的方式，才能适应信息社会的要求，与企业整体管理的特征（管理 过程化、组织扁平化、职能综合化）相适宜。 2005 6 2006 6 27 RD 本课题组 年 月至 年 月对广东省 个带有 机构 的大中企业的实际调研数据表明：被调研企业对RD 活动的控制主 要是从输入、输出两个环节。输入控制主要是从该项目的申报中，了 解其技术创新或应用研究的特点、给企业带来的经济效益以及企业的 经济承担能力。输出控制即项目验收，查看项目是否达到预定效果和 效益。企业对RD 输出结果（outpus） 控制的占85％；对RD 既 有结果控制、又有输入（input）控制的占33％；对RD 活动既有输 入、输出控制又有过程控制的仅占7％，但都没有设计一些指标衡量 活动的信息指标加以控制，数据表明，我国企业在RD 管理上，缺 乏过程控制。如何对RD 活动的过程控制，特别是信息交流、沟通、 共享的方式和途径加以管理、评估、考察，几乎没有。 众多的事实表明，一国的RD 是以企业RD 为主，企业RD 又以应用研究为主，而应用研究重点之一是新产品的成本控制（在设 计阶段考虑）；同时，应用研究阶段本身的成本、费用控制则是降低 应用研究投入的基本问题。由于RD 的不确定性，在保证RD 质 量、时间进度及RD 人员物质激励的前提下，对RD 过程控制可 表现在对RD 信息的交流、沟通、共享设置指标加以检验，这是降 低RD 研究阶段成本的重要途径。而我国企业在RD 管理过程化 控制方面的欠缺，这是造成企业RD 绩效低下的重要原因之一。因 此，有必要就RD 管理过程化的基本特点及RD 管理过程化的信 息评价指标加以研究。 二、RD管理过程化的基本特点 企业管理过程化需要具备四个特点，而企业RD 项目具备管 理过程化的四个特点即： （一）企业的每一个RD 过程都有资源的输入或专利、新产 品、工艺过程等单项输出或多项输出； （二）企业的每一个RD 过程都有顾客，无论是种子型导向 还是需求型导向在新产品的开发阶段都是“需求型导向”； （三）企业的每一个RD 过程都有一个核心处理对象，即RD 目标的逐渐实现过程； （四）企业的RD 过程是跨职能部门的。即由RD 部门、生 产部门和销售部门共同参与。既然RD 项目具备了管理过程化的四 个基本特点，就可以以RD 项目为凝聚点进行一系列跨越时空的相 关逻辑活动的有序集合，即在新的分工、协作体系下再造新的RD 管理模式。 美国推行的“并行工程”正是将管理过程化引进产品开发活动的 典型例子。“并行工程的概念是美国学者维纳（R.I.winner）在美国国 防分析研究所Ｒ－388报告中首先提出来的。它是一种对产品及其相 关过程（包括制造过程和支持过程）推行一体化设计的系统化工作模 式，力图使产品开发人员从一开始就考虑概念形成到产品报废的全生 命周期的所有因素，包括品质、成本、进度和用户需求。” 并行工程最大的特征是打破传统的职能部门条块分割，建立有 效的多学科在同一层面、同一时间协同工作。这是将与新产品有关的 设计、制造、物料、生产等人员组织成一个多学科的工作小组，小组 成员在一起协同工作，这实际上改变了两种状态：既改变了各个部门 的独立状态，加速了与产品有关的所有工作之间的多向信息的交流， 又改变了上下时间段的脱离，强化了上下时间段之间的信息交流。 并行工程的后果是将新产品的品质、质量在设计阶段就根据顾 客的需要，从产品的可制造性、可测试性、可维护性以及成本等方面 一起考虑，使新产品在研究