东方电机股份有限公司地战略探讨.pdf

论文摘要 所有企业都需要战略。随着国内和国际竞争日益激烈，没有战略 的企业犹如一只没有航向的轮船在危机四起的商海中飘荡，随时都面 临着覆没。企业战略主要涉及企业的远期发展方向与范围，理想情况 下，它应与资源与变化的环境，尤其是市场、消费者或客户相匹配， 以便于达到所有者的预期效果。东方电机股份有限公司是国内研究、 开发及制造水力、火力发电设备的重要基地，目前遇到了一个不可多 得的发展机遇，结合自身的实际因地制宜地制定出自己的发展战略， 具有非常重要的现实意义：通过探讨发展战略，可以明确该公司的主 要的战略问题，明确公司的目的和中长期发展目标，促进加强管理， 努力经营，统一全公司员工的思想，在发展战略的指导下，同甘共苦， 齐心协力，实现公司跨越式发展。本文主要应用迈克尔．波特的SWOT 方法对发电设备市场、主要竞争对手及东方电机股份有限公司(以下 称东方电机)自身状况进行分析、比较，探讨了东方电机的发展战略， 力图为东方电机乃至我国整个大型发电设备制造行业提供借鉴． 战略要与一个企业的运营其中的环境相匹配，企业环境包括宏观 环境、中观环境、微观环境，环境给企业带来机会与威胁。本文详细 地分析了东方电机的宏观环境。党的十六大确定我国二十一世纪头二 十年的目标是全面建设小康社会，国内生产总值有望以年均7％的 比例递增。东电享有西部相关优惠政策，国家对发电设备的产业政策 有利于公司发展；公司处于良好的经济环境、社会文化与科技环境中。 电力行业是东电的中观环境，未来lO一20年的前景乐观。根据我国 电力建设规划，未来30年内，每年平均新开工电源建设1500— 1800万千瓦，无论是火电、水电、还是其它形式能源发电均有较大 发展空间，其中水电尤为突出；我国正在进行电力体制改革对发电设 备的质量、价格、服务提出的更高要求有利于优势企业友腋。诙庇环 境主要介绍发电设备制造行业本身的情况，所涉及的主要对手以及竞 争状况，总体来看行业的进入与退出的障碍高，具有一定的寡头垄断 特点，涉及国际市场竞争与国内市场竞争。国际市场发电设备制造的 竞争十分激烈，主要表现是发达国家的发电设备市场日趋成熟与饱 和，有成熟的制造技术与大量的过剩生产能力，拼命在发展中国家寻 求利用过剩生产力的机会，努力打入中等发达国家、发展中国家市场； 国内市场竞争存在于东电、上电、哈电、杭发与国际巨头在中国的合 资公司或分支机构之间，同行之间既有竞争又有合作。 企业战略还要与企业的资源与能力相匹配，如果所需的资源与能 力不能获得，或者战略制定在不充分的资源与能力的基础上，战略不 会成功。东电是我国大中型发电设备的骨干企业，外加是较早的香港、 上海的上市公司，其募集资金近乎全部投入发电设备的研究与开发， 具有极强的发电设备制造与研发方面的资源与能力。公司的科研能力 强、营销有特色、生产能力达世界一流水平、财务方面虽盈利能力不 强但在市场中商业信誉好，有较强的融资能力。与国内同行相比具有 市场、产能、研发、成本、资金等较多方面的优势；当然与国外发电 设备巨头相比在技术、盈利能力、市场规模方面也有一定的劣势。 战略管理包括三个主要元素：战略分析、战略选择、战略执行。 战略分析是战略人员利用它了解组织的战略地位，主要涉及组织环 境、组织资源、能力和利益相关者的期望。本文中的环境分析与资源 分析实际上担当了战略分析角色。战略分析之后是战略选择，它涉及 战略机会威胁分析、可选方案的形成、评价和选择。东方电机面f㈤拘 机会有：水电发电设备存在较大的发展空间，火力发电设备需求稳中 有升表现出明显的差异性特点，核发电设备等新兴发电技术有长远的 增长机会，《电力体制改革方案》为从事发电设备制造的优势企业提 供机会，国际发电设备市场需求呈地区性增长。相应的威胁有：市场 竞争日益激烈，我国长期电力规划期间的火电市场的增长潜力有限， 新兴发电技术的威胁。可选方案主要战略聚类模型结合行业特点提 出。战略的方案的评价与选择主要综合考虑影响东方电机战略选择的 _“^一 因素。“ 战略在组织内是分层的。至少可以将公司战略分为三个层次：第 一，公司层，主要解决公司的整个的经营范围，合理配置公司的经营 所需的资源，使各项经营业务相互支持与配合。战略决策一般与企业 活动范围有关：企业应该集中在某个活动领域，还是几个分散领域? 东方电机的公司层战略包括了方针目标和公司总体战略两个层次。公 司应树立“以人为本，立足水电、火