《生产管理》之实施六西格玛的八大障碍.pdfVIP

实施六西格玛的八大 障碍 随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在 学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企 业中掀起，当然也有些企业处在观望中。但是应该看到，企业的高层 领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要 的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六 西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决 心，对成功与否至关重要。 那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就 笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略 的成功实施主要有八大障碍。 1． 缺少激励机制 企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识 和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下， 六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规 划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没 有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必 然。 2 ． 评审与授权不足 实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培 训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB 们 会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配 合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措 施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督 跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作 应该是由Champion （执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB， 只有不成功的Champion （执行主席）。 3． 只有推动与没有拉动 根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个 部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的 依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的 整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、 开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种 需?quot;拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否 则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。 4 ． 缺乏财务支持和科学的财务评估 六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选 择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。 效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛 刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了 BB、GB 的改善活 动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结 果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时 性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后 期可能会发现 BB、GB 们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效 果，白白浪费了人力、物力和财力。 5． 形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具 目前很多企业的CEO 们都认识到改革的重要性，也听说过六西 格玛方法在GE 公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的 效果。于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由 于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质 量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现 效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公 司，又再追寻另一条途径。 6． 来自部门间的壁垒或人为抵触 众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下， 在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常 常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易 度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流 程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的 认识，强调改革的目的性变得更重要。 7． 只关注节流，忽略开源 六西格玛活动的另一个误区是只关注节流，而忽视了开源 。 众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思 想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质 量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。这种 观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服 务变差的减少，质量成本C