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绩效考核制度（试行） 第一章 总 则 目的 1.绩效考核是为了激励尽可能多的员工的积极性； 2.绩效考核是为了追求效益最大化； 3.绩效考核是为了实现公司和员工双赢； 4.通过绩效考核为公司的人才梯队建设、培训、奖惩等提供依据。 原则 1.坚持一级考核一级的原则； 2.坚持客观、公正的原则； 3.坚持合理、和谐的原则； 4.坚持量化和细化考核指标与绩效面谈相结合的原则。 第三条 适用范围 绩效考核制度适用于各公司的各级员工，但下列人员除外： 1.兼职、特约人员； 2.试用期人员； 3.实行计时（计件）、提成工资的单位或部门，可根据其具体情况制定相应的办法按程序报批； 4.其他不适合实行绩效工资的工种。 第二章 绩效考核 第四条 内容 1.工作业绩。主要是对个人和部门工作目标完成程度进行评定。 2.工作表现。主要是对员工工作态度、团队精神等进行评价。 第五条 依据 1.工作业绩主要依据月度主要工作任务（占考核总分的70%）。 ①岗位职责或部门职责范围内重点要办的； ②上级交办的任务（包括临时性交办的任务）； ③客户（包括内部客户）的需求。 2.工作表现主要依据日常性工作（占考核总分的30%）。 第六条 标准 考核标准由部门负责人按照考核的依据主要从1.数量；2.质量；3.时间；4.成本；5.客户/上级评价五个方面进行制定。 第七条 方法 1.按照一级考核一级的原则，各部门负责人对其下属员工进行考核； 2.各分管副总经理对其所管辖的单位负责人进行考核； 3.各公司总经理对其副总经理进行考核； 4.董事长对各公司总经理和直属副总经理进行考核。 第八条 程序 一、考核 1.对员工的考核由部门负责人安排。 （1）考核前的准备 ①每月月底前2天，召开部门例会，将部门下个月的重点工作分解到各岗位； ②当日将空白的《工作业绩考核表》发给员工，让员工自行填写； ③每月1日前将员工填写好的《工作业绩考核表》收上来，将所有下属的《工作业绩考核表》放在一起平衡评估工作量及考核标准； ④分别单独找员工面谈、调整工作量及考核标准，双方达成一致签字，一式两份，各执一份。 （2）考核的实施 ①先由被考核人根据考核标准自行打分； ②其次由部门负责人依据考核标准打分； ③两者打分结果不一致时，对照考核标准进行面谈，面谈结果不统一时，以考核人的考核分数为准。 2.对部门负责人的考核，由主管副总经理安排。 3.对副总经理的考核由总经理安排。 4.对总经理和直属副总经理的考核由董事长安排。 二、绩效面谈 1.绩效面谈也本着一级考核一级的原则，由被考核者的直接上级根据审核过的考核结果与被考核人员进行面谈，指导下级改进绩效； 2.董事长除对总经理面谈外，若需要找副总经理或部门负责人面谈不受上一条限制。 三、解释和申诉 1.被考核人对考核结果持有异议需要解释和申诉的，可到人事部进行申诉，人事部调查核实后给出答复（附绩效考核结果申诉表 ）； 2.被考核人也可越级向直属上一级领导申诉，上级领导核实后给出答复。 四、考核结果资料的处理 1.对双方签字确认的考核结果，人事部留存一份存入个人档案备查，另一份存放在部门负责人处备用。 2.对提出申诉后，考核结果有变动的，绩效考核结果申诉表则按上述方式存放。 第三章 考核等级、系数确定 第九条 考核等级标准 1.员工的考核结果分为S、A、B、C、D五个等级： S超群级—创造性地、完全超乎预期地达成目标 A优秀级—明显超越目标 B较好级—达成目标并有所超越 C一般级—基本达成目标，但有所不足 D较差级—与目标存在明显的差距 2.无论部门怎样考核打分，人事部都将把被考核者按一定的形式归入五个等级中。 第十条 各等级系数确定 S级对应系数—1.2 A级对应系数—1.1 B级对应系数—1.0 C级对应系数—0.9 D级对应系数—0.8 第十一条 部门考核等级系数确定 1.财务部、保卫部、行政部、审计部、投资发展部、人事部六部门的考核系数分别由主管副总经理征求董事长意见后确定； 2.其他各公司职能部门或项目部的考核系数由主管副总经理会同总经理确定； 3.部门的考核系数最高为1.2，最低为0.8； 4.各分管领导所管辖部门的平均考核系数小于或等于1.0； 5.部门负责人的考核系数可由部门的考核系数代替。 第十二条 考核等级的比例确定 1.因各部门、各岗位的工作内容不同，因此考核打分也不一样。无论各部门员工考核得分高低，都按正态分布比靠上述五个等级标准，即S、D级各占10%，A、C级各占20%，B级占40%。 2.若部门人数在7人（不含7人）以下的，则部门人数×12个月=Q（考