历练中深耕人才——富士康的人力资源管理.docVIP

历练中深耕人才——富士康的人力资源管理???热????? 1974年，富士康科技集团在台湾的母公司鸿海公司成立，员工20人。 1988年，在中国大陆投资第一个制造基地：富士康精密组件。 1995年，江苏昆山富士康科技园启用，1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。 1996年6月6日，富士康科技集团的大本营——深圳龙华科技园正式启用，目前已成为全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地。 1998年，富士康入选美国《商业周刊》全球信息技术公司100强（至今连续8年入榜）；同时，富士康和郭台铭被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。 2002年，富士康成为中国内地最大的出口公司（至今连续三年蝉联中国内地出口第一名）。 2004年，富士康深圳地区出口突破100亿美元；同时，位列中华英才网“2004年中国大学生最佳雇主调查人气榜”第24名。 2005年，富士康跻身《财富》全球500强第371名。 进入大陆17年来，富士康的全球经营战略已从“一地设计、三区制造、全球交货”升级为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”，其独创的eCMMS经营模式更是在全球产业价值链上具有极强的竞争实力。目前，富士康已成为专业生产6C（Computer电脑，Communication通讯，Consumer Electronics消费性电子，Channel通路，Car汽车，Content数位内容）产品及半导体设备的高新科技集团。现在，富士康在中国以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司；在国内设立了八大主力科技（工业）园区。 富士康科技集团传奇式的企业成长历程，印证了自上个世纪最后十年延续至今的国际产业结构性转移，以及中国大陆经济迅猛发展的趋势变迁。 与时俱进的HR系统 富士康的员工队伍由1988年的128人发展到目前的25万余人，人力资源管理系统一直面临着巨大的压力，经受了极其严峻的挑战和历练。回顾起来，富士康的人力资源管理走过了四个发展阶段（见表一）。 目前，富士康的人力资源管理系统分为三个层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务、协调、整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。 人力资源总处具有三大关键职能。第一，根据集团经营战略和发展阶段制定人力资源战略和政策。在完成全球经营布局的情况下，富士康集团提出由“制造的富士康”转向“科技的富士康”的战略转型，与之相应的是，人力资源总处提出了“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的人才战略，并制定指导性实施政策。 第二，就是全集团的人力资源整合服务。一是干部和骨干员工抽调整合。在富士康，所有员工由集团统一规划调配。二是提供集中性服务，比如集团统一招聘、内部教育训练资源共享、整合企业文化建设和保险统筹办理等。 第三，为各业务单位提供人才培养和储备。富士康每年以超过50%的复合增长率发展，巨大的人力需求对人才的高效选拔和培养提出了很高的要求。对此，人力资源总处采取了两个有效的措施：一是建立人才储备库，迅速提供新业务单位对包括人力资源管理人员在内的人力需求；二是为全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。这样既能及时满足业务单位的人员需求，又能方便新业务单位借助“完全复制（Copy Exactly）”的经验优势，与深圳和昆山等成熟科技园建立有效的沟通和互动，迅速开展新单位、新基地的各项创建工作，降低了沟通成本，提高了集团资源的整合利用效率。 为了准确地把握业务单位人力资源管理的特性与需求，富士康集团从事人力资源管理的人员多为理工背景出身。这样，无论是招聘选人，还是教育训练，都更能提供准确高效的专业服务。 人才招募：效率与质量并重 富士康发展了独特的“竞争导向赢的策略”：生意型态→经营战略（核心竞争能力）→建立系统→建立组织→找对人才。由此可见，富士康将“找对人才”作为企业发展的原动力。 那么，富士康是如何找对人才的呢？其中，有两项颇为关键的保障措施：其一是组建专业成熟的招聘团队。其二则是富士康独特的人才选拔标准、程序以及招聘渠道。 选人的七项标准 多年来，富士康集团形成了颇具特色的用人 标准——“人才七选”，即关注人才的个性及内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心和企图心）、努力程度、工作历练、专业技能和教育背景等七个方面。在具体招聘面试中，面试人员会依照顺序进行考察（见表二）。 富士康选人对人才内在的个性特点、工作动机、价值取向的关注远远高于对专业技能和教育背景等这些 显在能力与素质的关注度。因为，他们认为一个人的个性及内在特质决定了他适合从事何种