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案例7：通用汽车公司与丰田汽车公司 通用汽车公司的危机与变革 当1921年皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）任命阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）为通用汽车公司总裁时，该公司正处于危机中。20世纪20年代第一个年头的经济衰退使汽车需求量大为下降；尽管公司已拥有巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。针对需求量的下降，福特汽车公司将其T式车降价25%——这一降价幅度是通用汽车公司不能承受的，因其成本较高。通用公司为维持其价格水平，其销售量从1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽车公司的T型车已占有美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有品种相加起来也只占11%。福特公司因大批生产单一品种而占有巨大的成本优势；该公司坚持利用这一优势，正扩大其生产能力以期进一步巩固其在汽车市场上的主导地位。 即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也还面临着一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起T式车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱主要是在自相残杀。它首先需要的是一种新的更统一的营销策略，集中精力对付福特。斯隆的计划如下：通用公司，将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克厂将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价甚至低于T式车的车型。T式将仍然为某些买主所青睐，但斯隆恩相信，大部分消费者将选择要么比福特产品更豪华，要么价格更低廉的汽车来买。 产品多样化与设计协作 但是，这里有一个重大问题：实施这一计划不仅要产品多样化，而且需要设计的紧密协作，这要比以前所尝试过的任何事情都难。它需要一系列新车设计，需要新的代理商，需要有关每一新的细分市场中客户的市场信息，需要生产每一车型的单独工厂，还需要为每一工厂提供不同的材料。同时，该组织的许多部门需要以各种不同的方式加以协作。它们要占领不同的细分市场，而不自相竞争。它们要在如何改良产品降低生产成本的方面交换意见，在研究与开发方面加以协作，与生产主配件如轴承、散热器、火花塞的供应部门进行合作，并使设计足够标准化以使配件生产达到规模经济。与福特的单一产品策略相比较，斯隆恩的市场细分策略需做的决定要多得多，需不断收集和评价的信息要多得多。福特汽车公司所利用的组织形式将不会是新通用公司的样板。 通用汽车公司以前的组织形式也不可能成为样板，因其以往的形式不过是汽车公司与供应厂的组合，没有任何中央调控。汽车制造部门没有使其部件的设计统一起来，从而增加了各自的成本。会计部门负责各生产部门之间的成本分配，却无法准确地知道哪个单位所做的哪一决定使成本提高，从而也不能指导部门主管厉行节约。例如，在经济衰退时期，即使面对着巨大的库存积压，某部门仍继续生产，因为会计系统没有给其分摊库存成本。 通用公司的多部门结构 斯隆研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门做出各行业决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门有其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。与其他商业组织不同，通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估计每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还将负责公司的科研、法律和金融问题；它将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好地反映实际成本。这就使得公司内部各供应部门赢利的基础上对它们加以估计。就好象每一部门是单独的企业一样。 亨利·福特（Henry Ford），这一已习惯于明了其公司每一重要决定的人物，对通用公司的重组抱以怀疑，特别是对通用的最高管理层与公司的日常运转能够相距多远更是十分怀疑。他评论到： “ 就我来说，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族系谱图，表明权力是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一个办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约需六个星期的时间。“ 然而，斯隆的组织尽管对亨利·福特来说是那么臃肿，却迅速使通用公司成了可怕的对手。自1927-1937年，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却赢利20亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度占压倒优势的福特公司，其份额却缩减至16%。 多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且也为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用公司又在企业家产品组合中，增加了从大卡车到厨房用品等多种产品。在过去