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连锁企业市场风险分析 连锁业的核心竞争力在于通过管理理念和经营模式的复制与扩张 ,实现对大面积消费群体的锁定 ,掌控销售渠道 ,提升面对供应商的话语权。连锁业的发展不是简单的将自己的模式完全复制 ,而是将企业的物流 ,资金流 ,信息流进行整合。中国连锁业在快速扩张中潜藏着极大的风险 ,需要通过构筑连锁企业风险防范体系 ,提高管理水平和技术支撑体系来规避风险。 一、连锁企业扩张的路径 中国连锁业从2000年开始进入高速发展阶段 ,根据中国连锁经营协会的统计资料显示 ,从 2001至 2006年,连锁百强企业的年平均店铺数量达 50%,大大高于企业正常的发展速度。中国连锁业的快速扩张主要通过以下渠道实现 :一是 “跑马圈地 ”简单店铺复制。连锁企业通过建立大卖场、自营、加盟、便利店、社区店等方式在短时间内扩大自身的经营网点。二是通过重组购并。连锁企业规模扩张的重要方式。三是强强联手。国内连锁业前十名之间通过相互持股、参股、收购兼并子公司等方式 ,实现强强联手。四是内外资合作。国外商业巨头通过收购股份、参股合作等方式和国内商业合作 ,以实现优势互补。 二、连锁企业快速扩张面临的风险 连锁业的风险主要可以包括两个大类 ,一是欺诈性的风险 ,二是经营性的风险。前者是主观恶意,例如企业有意识地通过欺诈等途径 ,诱骗他人或企业加盟经营。后者是企业共性的问题 ,如决策失误、经营管理不善等 ,都可能造成企业效益下滑 ,甚至倒闭,从而给供应商、金融机构和社会造成很大压力。具体地说 ,连锁企业在快速扩张过程中面临以下三类风险 1、资金链断裂的风险。连锁企业在快速扩张过程中 ,有三种因素会导致企业资金链的断裂。首先是不合理的负债比例。企业大量开店、物流和信息建设、人员培训等都需要大量的资金 ,但很多企业资金积累有限。负债比例高是很多零售企业的共同问题。其次是不合理的盈利模式。目前连锁企业的盈利模式 ,不外乎 5个方面 ,即商品经营利润、物业出租收入、收取通道费用、银行务滋息、对外投资。从财务上看 ,后面 4项均属其他营业收入和投资收益,商品经营属主营业务收入。从正常的理解来看 ,连锁企业 (特别是超市 )主要从事商品经营 商品的进销差价应是企业的主要利润来源 ,但有部分企业商品经营基本无利润可言 ,而主要靠其他营业收入。 再次是不合理的毛利水平。根据江苏连锁业协会的统计 ,2006年各个业态的毛利平均水平 5.6%,多数便利店的毛利尚不足以弥补费用。毛利趋同的根据原因是企业经营的同质化 ,同样的市场定位、同样的商品结构、同样的管理模式、同样的服务内容,企业缺少创新和差异化。 2、与合作对象发生冲突的风险。近年来 ,零售商与供应商在合作中时常发生冲突 ,从 2005年初开始 联华、华润万家、物美国美、上海第一食品、大中等企业相继提出与供应商建立战略伙伴关系。但供应链上的成本博弈导致两个利益群体之间的冲突时有发生 ,先是四大速冻食品供货商连手抵制物美超市的新合同 ,后来国美与三星交恶 ,彩电厂家连手抵制国美低价 ,河南海与国美冲突等等。从中国连锁经营协会与 IBM业务咨询服务部共同完成的《2005年工商关系调查报告》第三次的情况看,零售商和制造商共同关注的最主要问题是 “合作策略 ”,体现了双方对协同合作的关注。目前制约工商关系和谐发展的问题主要体现在通道费用和应收帐款两个方面。特别是应收帐款问题 ,已经成为供应商最为关注 ,也是最容易产生风险的问题。 3、管理风险 首先是不合理的连锁业态蕴含的风险。2005年中国连锁百强的情况显示 ,大部分百强企业多业态共存 ,既有大卖场 ,又有超和便利店 ,甚至还有百货店和餐馆。而大多外资企业业态相对单一 ,如家乐福、沃尔玛、好又多、百盛等。 其次是实施多元化战略带来的风险。多元化战略是企业管理中讨论多年的话题 ,成功和失败都有很多案例。但是作为零售企,规模不大 资源有限的条件下进行多业态经营 ,成功的例子并不多见。不同业态要求不同专业管理能力和专业化水平,以做超市的思维去管便利店 ,肯定是要失败的。 三、连锁企业风险的防范当前在我国大力发展连锁经营 ,应该从以下几个方面入手 : 1、构筑连锁企业风险防范体系。首先要做好事前预防。预先做好商业网点的论证的规划 ,了解拟布点商业网点周边消费群体特征及购买力情况 ;其次是做好资金预算和资金风险的预测 ,加强与供应商的沟通 ,尽早落实《零售商与供应商进货交易管理法》。再次应做好事后控制 试行破产保护办法。 2、运用先进的物质技术作支撑 ,提升管理水平。推广商业活动的信息化、智能化、网络化 ,开展商业活动的技术创新 ,通过建立商业信息系统和商业决策支持系统使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息 ,并依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报 ,避免经营活动的盲目