医药市场营销学 第八章 医药市场竞争性营销战略.docVIP

第八章 医药市场竞争性营销战略 学习目标 学习并掌握营销战略的概念；学会正确识别竞争者的方法，了解如何判定竞争者的战略及评估竞争者的实力；掌握市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者的定义及各自具体的竞争性营销战略的要点。 引导案例 全球性竞争的医药产业 近十几年来国际上的大型制药公司纷纷进行重新组合，发生了多起重大合并与兼并事件。如1995年葛兰素兼并了威康，1996年汽巴—嘉基与山道士合并为诺华，1997年美国家用产品公司(AHP)兼并孟山都，1998年德国赫斯特与法国罗纳普朗克合并，1999年阿斯特拉与捷利康对等合并，2000年初葛兰素威康兼并史克必成、辉瑞宣布购入华纳兰伯特，等等。 全球医药产业的竞争正在由品种的垄断竞争向企业的垄断竞争转变，国际医药市场竞争主要体现为一种局部性、暂时性的专利新药竞争。一个企业可以垄断某个专利新药市场，但不可能垄断整个药品市场，甚至某一类药品市场。这种垄断具有局部性和暂时性，是品种之间的垄断竞争，企业之间的竞争状态表现为不完全市场条件下的“准”完全竞争。 制药业的兼并与收购浪潮使得企业的规模不断加大，目前最大的两家制药企业在全球药品市场占有率之和已达到14%，远高于五年前的9%。排名前10位制药企业的全球药品市场占有率，将由1991年的34.2%上升到2010年的45%~50%。全球医药产业的竞争态势已逐渐转变为企业之间的垄断竞争，垄断性在增加，竞争的压力也在增大。在美国医药产业界，正流行“5%、20亿＄、10来家”的说法，意思是说，将来能在世界医药产业生存的仅是销售额占国际份额的5%以上，新药开发年投资额20亿＄以上的10来家企业。这种趋势意味着竞争的加剧。 第一节 医药企业竞争者分析 一、识别竞争者 狭义的竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。广义来看，竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。所以企业在识别竞争者的时候，不仅要看到现实的竞争者，还能够辨别出潜在的竞争者。公司应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者，从而针对性地制定自己的发展战略。 （一）行业竞争观念 要树立行业竞争观念，首先要对行业结构有一个深入的了解。决定行业结构的因素有很多，其中有四个主要因素。 1．销售商数量及产品差异程度 按照销售商数量的多少和产品的差异程度，可以区分出四种不同类型的行业 结构。 (1)完全垄断 (2)寡头垄断 (3)完全竞争 (4)垄断竞争 2．进入与流动障碍 (1)进入障碍 (2)流动障碍 3．退出与收缩障碍 4．纵向一体化 （二）业务范围导向与竞争者识别 每个企业都要根据内部和外部条件确定自身业务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。企业每项业务包含四个方面的内容：（1）要服务的顾客群；（2）要迎合的顾客需求；（3）满足这些需求的技术；（4）运用这些技术生产出的产品。 企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉的受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。这些导向可以概括为五类：产品导向；技术导向；需要导向；顾客导向；多元导向。 1．产品导向 2．技术导向 3．需要导向 4．顾客导向 5．多元导向 二、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略 区分战略群体有助于认识以下3个问题： 1．不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2．同一战略群体内的竞争最为激烈。 3．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 （二）判定竞争者的目标。 三、评估竞争者的实力和反应模式 （一）评估竞争者的优势与劣势 企业估计竞争者的优势、劣势就是为了真正做到“知彼”，找到竞争者的薄弱环节，然后以自己的“强”来攻击对方的“弱”，取得更大的胜算。 阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业的目标市场的竞争地位分为如下六种： 1．主宰型。这类企业控制着其他竞争者的行为，可以选取很多竞争策略。 2．强壮型。这类企业可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为很难撼动其长期地位。 3．优势型。这类企业在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。 4．防守型。这类企业的经营状况令人满意，但它在主宰性企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。 5．虚弱型。这类企业的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。 6．难以生存型。这类企业经营状况很差且没有改善的机会。 企业明确自己在市场竞争中的地位后，再对竞争对手进行准确的评估，便可以选取相应的竞争策略。在评估竞争对手时，一般分为三步： 第一步，收集信息。 第二步，分析评价。 第三步，定点超越。 定点超越的步骤为：1.确定定点超越项目；2.确定衡量关键绩效的变量；3.确定最佳级别的竞争者；4.衡量最佳级别竞争者的绩效；5.衡量公司绩