年度经营计划-课件版.pptVIP

* 如何进一步分解细化 公司目标 各中心 各部门 个人 目标的分解 目标分解到月，计划按月编制 计划按月 * * * * * * 编制考核与奖励 * 绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一 根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式 管理体系的成熟度与企业发展阶段 相应的绩效管理体系模式 低 中 高 非系统 基于职责 职责+计划 基于计划 平衡计分卡+计划 你们目前的合适位置？ 编制考核与奖励 * 编制考核与奖励 依据岗位职责 设计KPI 日常性考核（月度） 影响当月的 绩效工资部分 年度绩效考核 依据年度经营计划 设计KPI 影响年终奖 （也可结果性+过程性） * KPI考核体系参考资料 * 如何确定奖励方案 奖金总额如何确定？ 发放系数与考核分如何挂钩？ * 计划实施的力量场 动力 阻力 * 计划执行的重要环节 人事与领导：与新计划相匹配。领导要全力推进、及时解决问题。 政策制定：政策要紧随计划。导向、奖惩、保障战略的执行。 行动计划：根据计划分解到每个部门、每个人，确保计划落地。 预算：是用资金表示的战略与运营计划。提供行动所需的资金。 流程再造：为新计划所需的协同能力提供制度上的保障。 * * （1）滚动计划执行及控制 滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。 使计划更符合实际，提高计划质量。 不断检查计划，确保计划的实现。 举例：滚动销售计划 * （2）经营计划例会 分层分级的计划例会制度 公司级经营计划例会 部门级经营计划例会 * 建立信息系统 信息系统 基于计算机或人工 正式或非正式 数据采集 信息处理 信息反馈 信息手段 信息层次及过滤 信息性质 经营战略 业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和  控制性 全局性 战略性 决策性 业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理 局部性 操作性 过程性 集团首 席执行官 及集团总裁层 集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递 * 适当控制原则 适当控制 企业文化与计划的匹配程度越高，就越不需要大量正式的控制系统。 控制要集中于关键成功因素，不管测评起来有多难 控制应该及时 控制应该既有短期又有长期 控制要重奖轻罚 * 经营计划实施的其它工具 * 进度表(甘特图) 目标名称： 序号 任务 1月 2月 3月 … 12月 1 目标 实际 2 目标 实际 * 目标检查进度表 目标名称： 序号 任务 标准 检查方式 检查时间 检查人 检查结果 备注 1 2 3 * 目标任务书 目标名称：在… …时间(在… …条件下)，达到… …结果。 目标标准： 序号 完成步骤 步骤标准 问题分析 原因措施 时间表 责任人 支援部门 检查人 考核结果 1 2 3 * 第五篇  企业经营计划管理实务 * 年度经营计划要有制度保障 如何处理好计划与变化的关系 年度经营计划工作的注意点 * 年度经营计划管理要有制度保障 需编制发布公司的经营计划管理制度，对经营计划管理的组织机构、工作流程、编制要求、评审、分解落实以及配套的考核激励、计划的跟踪评估、程序化调整等内容予以明确的规范。 * 处理好计划与变化的关系 编制时某些方面要考虑留有余地 如果某些方面的不确定性很大，在编此部分计划时可以只写指导原则、指导思想。 执行计划必须坚决，不能随意自行变更。 如有较重大的变化须走规范的上会流程审批通过 * 年度经营计划工作的注意点 研讨的时间要长，研讨要充分、决策要严肃 经营计划编制启动会上，要统一模板。就模板、工具、编写的注意事项等进行充分沟通。 事业部在编制过程中，要尽量让本单位的全体人员参与进来，参与的程度、方式可以不同。这是锻炼干部、带队伍的好方式。 在编制过程中、预审前，计划编制的组织推动部门要保持与各单位的密切沟通，及时发现、协调出现的问题和偏差。 计划评审的质询机制要充分有效。 * 培训结束祝山东和扬实业13年目标顺利达成谢谢！ * * * * 总经理 财务部 客服中心 人力资源部 合同预算部 研发部 经营部 计划部 公关部 规划 局、立 项、 证照 办理 凤凰城 华亭嘉园 优仕阁 翡翠城 公司投资地产项目, 以项目经理制执行 档案室 总经办 工程管理部 行政部 成都翡翠城 华润俱乐部 图例说明： 华润置地组织机构 技术发展委员会 董事长 资金管理中心 设计管理部 招标采购中心 网络部 法律部 市场研 究\土 地谈 判\前 期策划 总建筑师负 责,每个项目 实行责任建 筑师制 总工负 责制, 实行资金 的筹集\使 用\结算统 一管理 合同起草\审 核\执行\监 约,做工程 预算 信息化平 台建立 维护 华润特点: 1\