冲突管理中的沟通.ppt

冲突的概念 洞察冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生。 正确对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突向好的方面转化。 用辨证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。 冲突对于组织的利与弊 缓和冲突的原则 对有危机存在的组织和业务较例行性的组织是有帮助的 对富于知识性的技术生产组织就不适用了 企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组织部分。 在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。 企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。 格雷夫斯对此做过专门调查，在列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。 冲突管理的任务 抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用。 充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展。 保持或制造组织中适度的良性冲突。 企业组织冲突管理的办法 预防破坏性冲突的措施 缓和与解决破坏性冲突的方法 鼓励成员进行建设性冲突的措施 预防破坏性冲突的措施 科学地进行思想工作 提高下属心理相容性 满足下属的公平需求 缓和与解决破坏性冲突的方法 正视冲突、解决冲突 帮助双方转化 使用权威的力量（管理者、技术专家、有威望的人） 鼓励成员进行建设性冲突的措施 鼓励对立面 分别向冲突双方提供信息 适当延长冲突时间，让冲突更加明朗化 人事调整 冲突的原因 信息基因的冲突 认识基因的冲突 价值观基因的冲突 本位基因的冲突 杜布林冲突根源理论 人的个性 追逐权利 有限资源的争夺 职责范围不清 价值观的利益 组织的变化 角色冲突 组织风气不正 冲突管理中的沟通策略 管理者在确定其沟通策略时主要考虑如下问题 在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？ 我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？ “论点的弹性：就是你应不应该表现出你的立场 “互动的强度”则要看个人希望建立一种什么样的人际关系 按兵不动 弹性低，互动强度低 面对不同意见，单方面决定维持现状，不采用任何行动。 粉饰太平 弹性低，互动强度中等 经强调共同点、淡化差异的方式，来“推销”你的观点。 铁令如山 弹性低，互动强度高 单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。 订定规则 弹性中等，互动强度低 以客观的规定或准则作为处理不同意见的基础 和平共存 弹性中等，互动强度中等 在共同协议下，各执已见，各行其是， 或采用“中间路线”，以达到共同目标。 讨价还价 弹性中等，互动强度高 通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。 弃子投降 弹性高，互动强度低 即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。 全力支持 弹性高，互动强度中等 虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。 携手合作 弹性高，互动强度高 通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事的意见系统地整合在一起。 冲突管理中的第三方干预 第三方的角色 调解者——只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。 仲裁者——能控制冲突的最终结果。 干预者——虽然能控制冲突的最终结果，但不做出最后裁决。 第三方决策选择模型 调解冲突的四种基本策略 强制——采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致 补偿——给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致 整合——使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议 无行动——由冲突双方自行解决，第三方不加干预 调解者的劝导性沟通 劝导的效果受以下四个方面因素的制约 调解者——可信度与吸引力 调解方案 冲突者的特征——人格特征与自我涉入 沟通情境 如何向领导提出批评意见 非正式场合——正式场合 个人身份——上下级身份 个别场合——公开场合 心情舒畅——紧张疲劳 轻松气氛——严肃气氛 间接方式——直接方式 处理下属之间的矛盾冲突原则 冷静公正、不偏不倚 充分听取双方意见 调解下属之间矛盾冲突的技巧 晓以大义，帮助下属树立全局观念 换位思考，促进下属间相互理解 折衷调和，求同存异求和谐 创造轻松气氛 冷却降温 注意给双方留台阶 加强制度建设 事前预防，加强沟通 * 冲突管理中的沟通 长江医院集团经营部　 冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。 冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一种激烈争斗。 管理者如何对待冲突 在组织中，冲突是很常见的。