国外工程项目管理中两层分离及劳务层管理.docVIP

国外工程项目管理中两层分离及劳务层管理 出处：《工程项目管理研究》 笔者曾参加过国内大、中型石化项目的建设，在项目经理岗位上对项目管理过程中实现“两层分离”存在的问题有一个比较直接的了解。并于一九九六年至一九九八年受公司委派到马来西亚出任项目经理，参加了马来西亚国家石油公司PETRONAS控股由多家跨国公司投资的马六甲炼油厂（MELAKA REFINERY CORATION）第二期工程PSR一2项目及ESSO海上石油平台LAWIT项目的施工，对国外工程项目管理中两层分离及其劳务层的管理有了一定了解。下面就将我所了解的国外工程项目管理中的两层分离及其劳务层的管理作一简要介绍。 一、国外工程项目管理中两层分离的运作模式 资本主义社会是自由经济体制，他们十分讲求资源，尤其是劳动力资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心，可以说资本家是唯利是图。对建筑施工企业而言，他们的劳动力资源配置真正实现了两层分离，即：智力密集型工程（总承包）公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，并能真正自由地在各个项目上流动的劳务层，从而实现劳动力资源在建筑业的优化配置。国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），简称PMT。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，其次要岗位（如秘书等）都是临时向社会招聘。PMT一般设立由公司总部QA/QC部门直接控制的QC部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现场控制部（包括计划、材料控制）、工程部（包括施工技术、施工管理）。其项目管理层一般只设到监工（SUPERVISOR）这一级。劳务层从工头（FOREMAN）到技术工人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。在国际工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往总包商拿到合同后，其施工部分要层层分包，只有最后一级分包商才直接向社会招聘劳务层从事施工，总包商和中间分包商只履行项目的管理识能。如下示意图： 二、国外工程项目管理中的劳务层管理运作方式 上面已介绍了国外工程项目管理中管理层与劳务层是法人与临时雇员的关系，所以他们之间是一种临时的纯经济关系。在马来西亚、新加坡等东南亚国家，工程公司有了工程合同组建PMT后，便向社会临时招聘监工（SUPERVISOR）以下的工头（FOREMAN）、技术工人、帮工等劳务层雇员，其招聘工作较简单：招聘双方谈妥价钱等签订合同后，便开始工作，其食宿、交通一般由雇工自理。劳务层雇工一般采用计时工资制，每15天按合同约定的工时单价及实际出勤工时计发一次工资。当然，特殊情况也采取纯劳务计件工资制。而管理层则采用月薪工资制。在马来西亚，劳工法对雇工的工作时间计算方法有以下明确的规定：■ 星期一到星期六：8:00一17:00按一倍计算，17:00以后按1.5倍计算；■ 星期日：如工作，则按二倍计算；■ 公共假期：如工作，则按三倍计算；如不工作，则按一倍计算。通常情况8:00上班，12:00下班午餐；13:00上班，19:00下班。其中且10:00、15:00各有半小时有资喝茶休息时间（TEABREAK）。所以，正常情况下，从8:00上班到19:00下班，雇主要给雇工11个小时的工钱。雇工的食宿、交通均要自己解决，雇主更不必去操心雇员的家庭住房、子女上学等“职工福利”。雇主只负责雇工的工作，其他后勤服务均是社会化服务。负责施工现场劳务层的日常工作安排、调度、给雇工每日签发工卡及现场施工技术工作，是监工（SUPERVISOR）的职责。在我国没有设立这一岗位，它相当于我国的“项目队长”及“现场技术员”两个岗位合二为一的岗位。它一般负责一个区或管理5-7个工头（FORMAN）。工头相似于我国建制中的大组长，是分专业而设。它一般负责下对工人进行管理，对上直接面对监工的管理，具体负责对所管辖工人的日常工作安排、劳动力调配、工机具、消耗材料的领取和发放。一般一个工头要管理十个左右工人。 三、国外工程项目管理中两层分离模式的特点 综观国外工程项目管理中两层分离的模式，有它鲜明的特点，对工程项目管理而言，它有利也有弊，但相对于国内建筑企业内部模拟市场那种“两层分开”，它的优点是十分明显的。 1、这种两层分离模式有利于劳动力资源的充分利用，有着良好的经济效益。由于这种模式实现了管理层和劳务层的彻底分离，建筑施工企业可以自由地根据自身承接项目的多少、大小来临时雇用劳务层的劳动力，为其完成项目的建设，从