提升领导力经典实用课件：如何影响被领导者绩效.pptVIP

B-28 B-29 B-31 B-3 B-4 模 块 四 个人领导力评估 7种权力基础的解释 专家： 对员工的影响来自于你的经验、知识、理解力、判断力、工作上的专业技术。 信息： 是有价值的信息库、就算没有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、 关照： 与之一同工作被看成是一件令人羡慕的事、行为赢得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并讨人喜爱的形象、 法定： 在组织中的地位使他具备指导别人工作的权力、在组织中的地位是已被建立并被公认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合理并且理所当然。 奖赏： 他可以奖励那些与他配合的人、我们知道他可以提供我们想要的资源、他可以提供被众人认为具有奖励性的机会。 关联/关系： 他受到公司其他有影响力人的支持、很明显他和老板的目标一致、他与组织中的重要成员有密切关系。 强制：他可以让不合作的人承担不好的后果、如果员工没业绩，他会让员工对此负责、必要时，他会对员工实施制裁。 反馈说明领导力评估 领导力风格的评估说明你在影响（领导）你的下属时你的倾向是什么； 要避免从这些反馈中试着得出一个“成绩”，或评估自己是一个“好的”或“坏的”的领导； 图一中最大反馈数字的象限意味着你的主要领导风格； 有两项或更多项的象限为你的次要领导风格； 只有一项选择不说明任何问题；O项选择说明你很少或从来不用这种领导风格； 和下属反馈回来的选择差距越大，说明你们之间的沟通越需要加强； 反馈说明领导风格适应力 图二说明的是你的领导风格与下属准备度相匹配的程度； 它所反映的是你在一个特定的情境中按照下属的准备度而改变领导风格的能力； 每一项的得分，3分为匹配度最高，0分为最低 十二种情境的总分说明： 0 - 23分： 表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的能力。同时也表明，该学员在尝试各种不同领导风格时，希望找到一种能够代替专注于准备度这种方法的风格。 十二种情境的总分说明： 24 - 29分： 表明该学员的领导风格与下属准备度匹配较好。这类 学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格 方面却缺少灵活性。 另一种可能也存在：这类领导者选择领导风格是基于 工作中的任务，有时并没有足够的时间去考虑准备度。 十二种情境的总分说明： 30 - 36分： 表明该学员的领导风格与下属准备度的高度匹配度。表明该学员能够准确地诊断下属的能力和意愿，并能采取合适的领导行为。 风格范围说明S1-S2 发号施令时才会感到舒服； 只有在进行管理/提供指导时才感到舒服和自在； 这种风格概貌在技能导向型的组织里比较常见； 适用于中等或较低准备度的被领导者； 在危急情形下尤其有效； 这种领导者往往不能最大限度地去开发被领导者，直到其能够正确运用S3或S4领导风格； 这种领导风格最可能导致“细枝末节管理” 风格范围说明S2-S3 适合领导平均准备度的被领导者； 领导者往往发现自己难以及时，有效地处理频繁出现的绩效问题； 当被领导者需要时，领导者会花上比被领导者更多的时间与他们一起工作，这是最常见的一个风格概貌； 缺陷：领导者犹豫使用S1或S4领导风格。 为使自己领导角色的作用最大化，领导者应该冒险并乐意采用这些风格；但要注意：当感觉到需要运用S1或S4领导风格时，你应该非常肯定被领导者的准备度。 风格范围说明S2-S4 此类领导者通常的主要风格是S2，而支持风格是S4； 只有他们在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支持来加强人际关系时才会感到安全； 只有很少情况下，他们才会放心去授权，不幸的是，他们在授权的时候，所选的被领导者可能无法承担相应的工作。因此，被领导者可能根本不具备工作所需的准备度，或者，他们会总是跑到经理那里去寻求指导； 这类领导会很贸然从风格2转到风格4； 这时被领导者会误以为领导者不在认可自己的价值而感到委屈，或是简单地以为领导者不再关心这项工作。 风格范围说明S3-S4 当他们必须为被领导者进行规划或提供指导时常常会感到不舒服； 尽管这种风格对高准备度的被领导者很恰当，但对于准备度较低的或需要培养新的被领导者时，可能会出现问题； 这种风格通常是效率较高的高级经理人领导风格的代表，在这个组织里，必须有一群能干，稳定且不需要提供太多高层指导的被领导者。也是深入参与被领导者个人成长过程的经理人领导风格的代表； 在多数组织中，这种风格的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效； 事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。 风格范围说明S1-S3 这类领导者通常会极端地被领导者认为“要么支持我，要么反对我”； 领导者往往根据被领导者的喜好，厌恶，个性