绩效管理(HR管理师).pptVIP

绩 效 管 理 一、绩效管理系统的设计 二、绩效管理系统的有效运行 三、绩效考核的方法 绩效考核系统的设计 绩效管理的准备阶段 实施阶段 考核阶段 总结阶段 应用开发阶段 第一单元 绩效管理的准备阶段 一、绩效管理的参与者 考核者 被考核者本人 被考核者的同事 被考核者的下级 外部顾客（客户、供应商等与企业有关联的外部人员） 绩效考核委员会 应该由哪些人参加绩效考核？ 取决于以下因素： 被考核者的考核类型 考核目的 考核的指标和标准 二、绩效考核方法的选择 在选择绩效考核方法时，应当充分考虑以下因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 一般而言，在生产类的企业，一线人员适宜以实际产出结果的考核方法；管理性的或服务性工作人员适宜行为或品质特征导向的考核方法 大的公司总经理、管理人员专业技术人员，适宜结果导向的考核方法，低层次员工通常采用行为和特征导向的考核方法 设计考核方法时的基本原则： 成果产出可以由绩效测量的工作，采用结果导向的考核方法。 考核者有机会有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考核方法。 上述情况都存在，采用两类或其中一类。 上述情况都不存在，考虑采用品质导向考核方法。 如何设立绩效考核指标？（1）——绩效目标之来源 来源于职位应负责任。但又不完全等同之。 来源于部门目标，体现出该职位对总目标的贡献。 来源于业务流程最终指标，体现出该职位对流程终点的支持。 如何设立绩效考核指标\（2）——绩效目标之内容 个人绩效目标（职位应负责任中的重点） 对上级绩效的贡献（从总目标中自上而下分解来抓重点） 对相关部门的贡献（从横向流程分解抓重点） 绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。 如何设立绩效考核指标（3）——绩效目标之衡量指标 KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意： KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标 ） 时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 数字化指标：如有关质量、成本或其他方面的量化要求。 描述性的指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性的指标。 如何设立绩效考核指标（4）——因人利导 绩效考核目标的设立应视考核对象的不同而不同，一般做法如下： 对中基层部门管理者：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标+改进点 对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点 对事务性的工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标 对例行性的工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性 对应急性的工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线 绩效衡量系统的标准要求 战略一致性:其所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。 效度：绩效评价系统是实际工作内容的真实反应。 信度：评价者的信度与时间上的信度。 可接受性：程序公平；人际公平；结果公平 明确性：绩效管理系统在多大的程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才不能达到这些期望的要求。 员工绩效的内涵 不仅包含着劳动者劳动活动的结果，还包含着劳动者潜在的劳动和流动劳动。 即不仅要衡量员工的最终劳动成果，而且还应重视员工在劳动过程中的表现；不仅要考察员工劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质（心理品质和能力素质） 第二单元 绩效管理的实施阶段 为保证绩效管理信息的有效性与真实性，建立原始记录登记制。 尽量以文字的形式，包括有利与不利的记录。注明是一手资料还是二手资料。 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 在描述员工行为时，尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 汇集并整理原始资料 做好原始记录的保密工作 绩效管理与沟通 目标第一 计划第二，根据组织资源和条件，听取员工意见，确定绩效目标的具体步骤、措施和方法 监督第三 指导第四。 第三单元 绩效管理的考核阶段 提高绩效考核的准确性，主观原因和客观原因。 保证绩效考核的公正性 绩效评审系统 申诉系统 考核结果的反馈 考核表格的再检验，指标的相关性；考核标准准确性；考核表格的简易程度检验 考核表格的再审查 第四单元 绩效管理的总结阶段 绩效管理系统的全面诊断 各单位主管应履行的重要职责 绩效诊断的内容 第五单元 绩效管理的应用开发阶段 考核者绩效管理能力的开发，导演角色 被考核者的职业技能的开发 绩效管理系统的开发 企业组织绩效开发 第二节 绩效管理系统有效运行 考核参与者的培训与动员 贯彻绩效管理制度的策略 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理面谈 绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划 收集各种与绩效相关的绩效信息 提高绩效面谈的有效性 采用有效的信息反馈方式 绩效反馈的基本要求 有效的绩效