股份制医院绩效与成本管理-杭州精欧.docVIP

【培训时长】2天 【培训地点】主办方决定 【培训对象】医疗卫生机构从业人员 【培训方式】理论与实践相结合，互动学习 【培训目标】 了解医改思路，感悟绩效之道 解决现实问题，促进医院绩效 凝聚全院员工，打造和谐团队 推进医院战略，实现持续发展 【培训内容】 前言 （一）医疗体制改革的现状分析 （二）医改对股份制医院的影响 用人 多点执业 药品体制 （三）股份制医院的新挑战 二、目前国内股份制医院绩效管理的有益探索 三、新的管理模式给绩效管理提出了新课题 四、十八届三中全会《决定》与绩效管理新课题 第一部分：绩效管理 绩效管理的政策依据 如何调动积极性? 方法在哪里? 岗位管理： 定编定岗 岗位价值评价（详解） 绩效管理 收减支——已经过时且卫计委不允许 工作量——方兴未艾 其他方法 绩效管理概述 绩效管理的功能 绩效管理的重要性 绩效管理的外部竞争性 医院领导需要解决的若干问题 将医院总收入的多少比例作为医护人员的人力成本？ 是否将医护人员的收入与工作中的收入和支出进行挂钩？ 如何通过绩效管理鼓励和支持那些为医院做出贡献的医护人员？ 如何通过绩效管理体现医疗工作的风险、疑难、贡献和努力？ 是否实行二级分配，是否直接对医护人员个人进行考核？ 采用哪些主要指标进行绩效考核？指标是否越多越好？ 医生、护士收入的比例和差距如何确定？不同级别之间医护人员的差距如何确定？ 对于收支差为负，或者某些非盈利性的临床科室采用何种绩效管理模式？ 如何通过绩效管理促进人才培养、学科建设和医院长期稳定发展？ 如何通过绩效管理控制医疗质量、安全，提高患者的满意度？ 医院还存在的问题： 绩效管理存在的认识误区 绩效管理过程存在的问题 绩效评价存在的不足 解决之道 医院绩效管理方法 目标管理法（MBO） 关键绩效指标法（KPI） 平衡记分卡法（BSC） 360度绩效考评法 我们的建议（重中之重） 思路 工作步骤 方案架构（临床、医技） 方案架构（行政、后勤） 可能的阻力 十一、绩效管理的具体方案 方案一： 方案二： 十二、医院二级分配指导原则（可选讲） 临床科室指标的设定（详细） 职能科室指标的设定（详细） 设计流程 十三、其他 金钱不是唯一的方法 选择咨询公司的原则与方法 选择咨询公司的误区 第二部分：相对全成本管理 医院为什么要进行成本管理 目前成本管理中存在的问题 成本核算的发展背景 成本核算的基本原则 成本核算方法 医院实施成本管理的必要条件 相对全成本管理方案的推行 科室收支核算的方法 特殊科室核算效益工资的处理 某医院科室成本核算方案 成本核算中注意的问题 医院实施相对全成本管理效益预测 提高效益的途径 方案再好，关键在执行！ 绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。 【温馨提醒】 精欧关注的焦点不是自己能做什么，而是医院的培训需求是什么。医院如对本提纲不甚满意，可将修改意见告知精欧顾问修改。精欧是一家愿意去了解、满足并超越医院需求的只专注于医院的管理培训咨询机构。培训的背景及院长欲通过本次培训达到的目的均需通过与院长的课前沟通方能具体确定。由于培训专家不断学习，故培训内容会不断更新，以最终培训为准。 股份制医院绩效与成本管理 第 1 页 共 4 页