经典实用有价值企业管理培训课件：做一个优秀的总经理(新版).pptVIP

* 只准用“我”：提问只准用“我”，不准用“我们” 第4行动：只准用“我” 案例：猴子原理：喜欢跳动。 我们把责任比作一个猴子，一个经理正走进公司的大厅，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好，顺便问一下，我们出了个问题，你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探到经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。从此这个责任永远的跳到了经理的肩上。事情出错了，是你吩咐这样做的，是你的责任。 * 总结 第4行动：只准用“我” 一个下属巧妙的把我的责任变为我们的责任，把我们的责任变为你的责任，最后你一个人背着所有人的责任，直到累死。 如果一开始的时候只强调“我”，那么他就会时刻记住责任永远在他的身上。所以我们致力于做一家有执行力的公司，每个员工都有自己的责任，否则就变成全是你一个人的责任。 * 第5行动：检查第一 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。 你强调什么，你就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。 为什么员工所完成的事情总不是我们想要的结果？ * 第5行动：检查第一 GE的六西格玛为GE创造了20亿美元的收入，这是量化和检查的结果。 案例：麦当劳的洗手间最干净。 去过麦当劳的人，对他的卫生间清洁程度都有深刻印象，但这样干净的卫生间是许多中餐馆里难得一见的。为什么同样装修的卫生间，却存在如此大的差异呢？与员工素质有关吗？只要留心，就能在洗手间门后看到一张检查表，上面列上了打扫人、检查人、时间等一系列东西，而且这不仅仅是针对卫生间的检查，其实在麦当劳的每个岗位上都贴着这样类似的一张纸条，这样做的结果就是：保证了麦当劳的每个岗位的工作都能严格按照该岗位的标准操作。 六西格玛：是一套非常严格的质量管理办法，核心就是：如果你强调什么就把它量化。 检查第一：量化检查，越量化，越容易检查 * 总结 第5行动：检查第一 “量化管理，亲自检查”，也能直接成为企业的竞争力。所以，你强调什么，就把他量化，就检查什么。这样，你的竞争力就会体现在什么地方。 * 第6行动：生人文化 “生人文化”：讲规则，讲利益。 “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系。 制度变形（不是没有制度），形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求。 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？” 案例：《列宁的故事》。 为什么良好的愿望，总是沉重的打击？ * 生人文化：规则第一，让制度真正发挥力量 第6行动：生人文化 案例：集体腐败：小团体开花，大企业倒下。 旭日升的许多分公司经理都是创业阶段的业务骨干，属于“子弟兵”团队。他们在集团内部都是熟人，因此能“摆平”很多事情，集团公司的销售政策对于各分公司来说，是形同虚设。整个分公司都能串通一气与经销商共同瓜分利益；各地销售政策的不同导致了不同的经销商能拿到不同的产品价格以及不同的返利政策，使得冲货串货屡禁不止，制度严重变形。“营销系统”的腐败就像一个腐烂的苹果传递到同一口袋的所有苹果腐烂一样，最终包括财务部、质检等部门不同程度地散发着腐败的气息，企业不可避免地走向衰落。 * 第6行动：生人文化 总结 我们都生活在熟人的文化里，想要得到执行力，就把我们现行制度真正地用起来。从今天开始，从高层做起，在工作层面都是生人，按规则办事。 * 第7行动：一个重点 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示他连他自己都分不清楚重点何在。 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问题总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反。 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西。 问题一个一个地解决，效果要比“一手抓”好得多。 做少、做精。 制定一个主题：本月就是执行月。集团公司每年只做一个“主题”。 案例：事不过三。 为什么我们强调了那么多重点，到最后一个重点都做不好？ * 一个重点：最多三点，最好一点 朗讯的CEO如何挽救自己的公司 朗讯是电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被降低信贷评级，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO的逆境中提出的下一年度工作重点是：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收账款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。 第7行动：一个重点 * 总结 第7行动：一个重点 我们回忆一下在做年度计划、目标计划的时候，都会强调非