绩效管理制度文本.docVIP

XXXX有限公司 绩 效 管 理 制 度 第一章、总则 第二章、绩效管理的构成与分类 第三章、部门绩效管理 第四章、员工绩效管理 第五章、绩效管理参与者的责任 第六章、附则 附：绩效管理表单及关联文件 一、公司平衡计分卡和部门平衡计分卡 二、部门绩效考核标准表 三、部门绩效考核评价表 四、员工目标管理考核表 五、管理层关系绩效考评表 六、普通员工关系绩效考评表 七、公司经营绩效检讨会议制度 第一章、总则 目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。 定义 绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面： 工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等； 工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等； 工作环境，包括场地、条件、信息等； 管理机制，包括激励、检查、监督等。 绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具员工的工作对目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。 S——出色、无可挑剔（超群级） A级中遴选，名额不定 A——满意、不负众望（优秀级） 15% B——称职、令人放心（较好级） 50% C——注意、存在问题（一般级） 25% D——危险、勉强维持（较差级） 10% 上述区别比例适用于： ——直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别； ——同级互评按照被评人数以此比例加以区别； ——公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。 对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评价总人数不包括经理级人员。 【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】 员工年度绩效评价的面谈 部门层次的面谈： 员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈； 面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施； 面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。 公司层次的面谈： 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。 对考评为D级的J层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈； 对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈； 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。 如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。 【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】 员工绩效管理的结果应用 作为公司级选拔评优的标准 从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（S级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。 从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准 此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。 作为年度调薪的标准 年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，B级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。 末位处置机制 对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。 对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。 对考评结果为D级的E层员工,直接予以解聘。 【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】 第五章、绩效管理参与者的责任 　　绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部