第6章-实战案例.docVIP

第六章 实战案例 内容摘要 本章简要介绍了一个实战案例，以便读者能够对如何设计集团公司管控模式有个大概了解。 一、项目背景介绍 客户（简称A公司）是一家A股上市公司，该公司刚完成股权与资产重组工作不久，原A公司的控股股东是当地政府财政局，其大部分股权转让给了某著名高校的产业集团，第一大股东变更为该高校产业集团，同时公司进行了资产重组，该高校产业集团的一些具有高科技概念的业务以子公司形式置换进入了A公司，A公司已经事实上成了相关多元化经营的集团公司（尽管公司名称未标上（集团）二字）。由于A公司股东发生了很大变化，业务及其经营方式也发生了很大变化，由主要从事机床开发、设计、制造的企业变为涉及机床、机泵、多种智能电器开发、设计、制造，技术转让与咨询服务等业务的综合性集团公司；因此，新的A集团公司领导感到必须进行集团公司管控模式的变革，变革集团公司的治理结构与组织结构体系，以适应新A集团公司的发展战略，故聘请亚商咨询公司为其提供管理咨询，重点在于帮助A集团公司解决好管理与控制问题，以保证集团公司的发展战略得以贯彻实施。 二、诊断结论介绍 亚商咨询的咨询团队首先对A集团公司进行了深入的调研，主要从公司发展战略、公司治理结构、组织结构、人力资源管理等方面进行诊断，给出的主要诊断结论如下： 战略方面： 与某大学产业集团的资产重组，为A集团公司的发展提供了良好机遇，A公司已经确定了“产业经营和资本经营并重，相关多元化发展的集团公司总体发展战略。 公司治理结构方面： 虽然A公司从形式上已初步搭建了“新三会”的公司治理结构，但实际运作中仍沿袭传统国企习惯模式：政企合一，党委对公司的日常运营管理介入较深；董事会地位模糊、董事作用微弱，董事会没有设置相关专业委员会，限制了其作用的充分发挥；监事会形同虚设，没能发挥必要的监督和约束作用；公司治理相关制度缺失或不完善。 公司组织结构方面： A集团公司现行的组织结构与其未来发展战略不匹配：如图6－1所示，现有的集团公司组织架构仍为直线职能制，适合相对单一业务的制造型企业，已不适应多元化经营的集团公司； 总部职能设置起不到集团总部统领全局、服务全局的作用：其目前的总部职能设置主要为机床业务服务，一些重要职能缺失或不健全（如战略规划、投资管理职能缺失，人力资源、审计职能不健全），职能部门未能也难以发挥好决策参谋作用，部门职责不清且相互间沟通/配合不够，同一职能在不同层次之间（集团公司与子公司之间）相互割裂，无法形成有效管控； 缺乏关键管理流程，管理制度不健全，执行力较弱； 集团公司缺乏整体的协调：下属分厂/中心自成体系，一定程度上，公司对下属各分厂/中心的外协业务管理失控，不同工序分厂/中心各自为政，导致生产周期延长、延误交货期；对子公司的管理无从下手，流于形式。 人力资源方面： 总部岗位设置不合理，岗位职责不规范、指导性差； A公司尚未建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的绩效管理体系 三、咨询解决方案 公司治理结构方面 公司组织结构方面