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目视管理类别 告示板 生产管理板 警示线 区域线 提醒板 反面教材 操作流程图 信号灯 标示板 红牌 在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理整顿的目的。 红牌作战 目视管理分析 区分必需品和非必需品 红牌作战 一目了然 非必需品 挂红牌 处理 必需品 看板管理 放在哪里 是什么 有多少 标准化 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的员工都执行这个标准，并不断完善它，整个过程称之为标准化 人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则 设备：操作说明书、保养标准、鉴定标准、安装标准 物料：物料构成表、验收标准、图纸 方法：生产标准（作业指导书）管理标准（作业程序） 环境：5S标准、ISO标准、国家标准、平面布置图 标 准 标准种类 经营方针与目标 各种计划书 标准预算与成本 标准工时 图纸 成品规格 规范类 标 准 管理制度与方法 设备管理（维护保养） 工序设定 作业指导书 工作程序 程序类 标 准 标 准 改善 问题意识（问题点的检索） 抓住事实 改善展开 经常性培训 物质精神奖励 目的达成确认 下回改善 现状调查 现状分析 多次检讨 积极参与 确定对策 结果确认 Plan计划 Do实施 Check检查 Action行动 “五现”手法 每天步行3000步以下，官僚主义者； 3000－7000步，普通管理者 7000步以上，“五现”主义者 行动的原则 原则 为什么？ 原理 事实真相 现实 管理是以事实为基础的活动 现物 如何判断管理上的 官僚主义？ 见、视、看、观 现场 “戴明”圆环－四个阶段 4、A（Action）行动 3、C（Check）检查 2、D（Do）执行 1、P（Plan）计划 D C P A 公司管理与经营 “戴明”圆环－八个步骤 把没有解决的问题转入下一个PDCA循环中去 总结成功经验，然后标准化 检查，把执行结果与目标比较 按照措施计划执行 针对原因采取解决措施 分析影响的主要原因 分析问题中的各种因素 Why为什么 What目标 Where地点 Who谁负责 When时间 How手段 How much质量（数量） 分析现状，发现问题 思维十法 正与反 普遍与例外 排除 恒定与变化 转化与适应 集中与分散 增加与删减 并列与串列 改变顺序 差异与共性 拟定工作计划 战略规划 员工手册 基本工作内容 推行计划 5S项目实施主要内容 改善布局 规划生产现场 改善物流 减少搬运 降低库存 精简业务 改善布局－３个原则 时间距离最短 搬运最少 步行距离最短 中间没有停滞等待 立体空间充分利用 物流畅通原则 物流为直线或圆圈 作业方便顺畅 通道和现场无障碍物 各工序生产平稳均衡 适应变化原则 足够空间适应未来至少一年的生产 有改进余地，适应不同生产方式 尽量以标准化设备代替特殊设备 有合适的备用物资 异常情况发生，有足够的防护措施 规划生产现场 工作现场布置原则 定位放置，减少拿取时间，并使工作者形成习惯 运用各种方法，使得物料自动到达工作者身边 使用频率较高的工具、物料放在工作者的面前或身边 照明适当，视觉舒适 从人体力学角度设置扇形作业面，充分利用立体空间 类似物品、不良产品隔离摆放，防止错用 设计科学的储运工具，保证空间充分利用 私人物品禁止进入工作现场 ………… 改善物流 物流不畅的原因 布局设计不合理 物流管理不到位 物流管理体系不健全，存在漏洞与死角 人员管理不到位 管理水平有待提高，如定置管理等 异常对策不及时 改善物流的方法 根据当日生产量分时投料 均衡安排生产 不良产品要及时处理 减少搬运 搬运作业的原则 机械化原则 自动化原则 标准化原则 均衡原则 直线原则 安全第一原则 精简业务 工作效益而不是工作效率 八个为什么？ 该工作是否必要？为什么不能取消？ 为什么是用这种方法？有没有更好的方法？ 为什么在这个阶段确认？能否改变？ 为什么按照这种程序？能否改变程序？ 为什么这样设计？能不能改变设计？ 为什么会有这些步骤？能否简化？ 为什么要用这种材料？能否使用更便宜的？ 如果重新调整程序，能否提高效率、缩短时间 5S巡回诊断与评估 巡回诊断 问题收集 要点汇集 轻重评估 宣传、造势和沟通 学习宣传 培训教育 营造气氛 积极沟通 掌握内容 纳入日常管理活动 积极改善 管理改革 日常管理 标准程序 5S实施推进步骤 获得企业高层承诺与支持，并做好准备工作 成立5S推进委员会，选定活动场所 制定5S推进策略与计划 宣传造势，教育培训 局部试点推进5S，对计划进行调整 全面推进5S 5S效果的维护与持续管理 挑战新的目标 如何抓好样板区5S工作 组织、协调、沟通技巧 抓住典型、树立榜样 如何应对5