企业管理问题100例.docVIP

1. 企业决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，仅仅靠企业领导人和主管个人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误； 2. 企业决策权力过分集中，下级管理人员和下属员工对决策没有参与权，对决策不理解，不支持，对决策的贯彻落实没有积极性和主动性，导致很好的决策也最终成为没有效果的错误决策； 3. 决策的制定没有程序分析和实施记录，决策责任不清，出现决策失误没有具体的人为之承担责任； 4. 决策的制定没有分析论证方法的选择，用民主集体决策代替科学分析论证，决策发生失误了还找不着确定的责任人； 5. 不重视决策信息的收集和整理，用与企业经营资源配置优化不相关的信息取代决策信息，决策质量毫无保障； ?6. 决策体系不健全，承担决策责任的人不知所从，该拍板时仍犹豫不决，白白错过决策的最佳时机； 7. 决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸膛代替全面的决策分析论证； 8. 没有稳定的企业发展战略规划和发展目标，决策的制定随意性太大，朝令夕改； 9. 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍； 10. 决策顾问专家选择不当，把易学、道学的专家奉为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问； 11. 组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重； 12. 因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的岗位没有，不该有的岗位却又不得不设置一个以安置企业领导人认为不得不安置的人，一方面人员过剩，造成浪费，另一方面又有事无人做，造成企业组织运行的瓶颈； 13. 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 14. 岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人； ?15. 岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； ?16. 岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核； 17. 单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊的； 18. 企业内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但承担的责任大小过分悬殊； 19. 组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质要求； 20. 没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位要求不吻合，造成工作瓶颈； 21. 人员选聘没有科学的选择控制程序，随意性过大，选择的人员与岗位要求脱节； 22. 招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试； ?23. 没有完整的员工培训体系，领导人想起来了，随便找一个大腕专家来企业讲一讲，钱花了不少，却什么问题也没有解决； 24. 外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使企业培训投入成了纯粹的浪费； 25. 没有必要的培训程序控制，培训投资回报低下； 26. 漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有必须的员工发展管理措施，员工缺少对企业的归属感； 27. 不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业缺乏凝聚力； 28. 把口号拟订当作企业愿景设计，或者相对于员工个人是有景没有愿，企业愿景本身与员工个人的利益满足和发展脱节，起不到对员工的激励作用； 29. 企业内部沟通渠道不畅，只有上司的主观意志，缺少平等的沟通反馈，下属员工工作被动低效； 30. 管理沟通单向，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂，企业内部人际关系紧张； 31. 缺少与下属员工的工作过程沟通，也不考虑和了解下属员工在承担工作过程中的困难和问题，导致下属员工履职过程的失控； 32. 规章制度的制订，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把自己的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻有始无终； 33. 权力过于集中，现场工作人员没有必要的权力以及时反应现场作业中的不测事件，致使一些很容易避免的损失也频频发生； 34. 缺少必须的授权管理，把授权混同于分权，陷入权一放就乱，一收就死的恶性循环之中而不能自拔； 35. 对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 36. 员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 37. 员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，不能