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惠普的结构挑战 惠普公司是一家来自美国的资讯科技公司，以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名.但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战.1999年，卡莉.费奥里被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。这一决策也是卡莉最终终结的开始。合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她和董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR的CEO马克赫德被惠普公司的董事会挑选为信任的CEO。 加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，赫德与公司前25位重要顾客进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道应该打电话给谁。他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间获得批准雇用100名销售专员”。另一名管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则是用来与惠普的内部官僚进行谈判。”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。 研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得着太多了。而且，公司的销售结构及其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工也能完成一笔销售业务，但是竞争对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。如果组织向重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。 首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售管理的三个层次。然后，她撤消了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，遇到销售代表都只为一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。 分析： 惠普的结构问题：在惠普公司CEO赫德看来，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。而其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。 ??? 矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。 ??? 菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。她设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。赫德认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。 赫德解决及结果：为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制“为借口推脱责任，也避免了打错板子。 通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息：让惠普更加高效、灵活地运作。同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。 ??? 赫德举重若轻的努力，将一个看似已无法控制的惠普重新带回到有序运转的轨道。 惠普更适合哪种组织结构？考虑到瞬息万变的产品，尤其是服务的性质，适合于惠普公司的组织结构是有机式结构。随着世道的变化和行业竞争的激烈化，惠普需要能够快速响应的主动进攻型公司战略，而一个有机式结构更加有利于这种类型的战略。 我认为在公司的效率和效果中，组织结构起着关键的作用，它使公司的只能顺利发挥作用，使公司能够积极响应内