借他山之石走品品牌创新之路.docVIP

借他山之石走共创品牌整合之路 ○张兆雁 韶山培训结束后，一直想写一篇关于品牌建设的学习心得。苦于对品牌知识的肤浅认识，虽深感触于梁中国先生精彩的品牌战略讲座，当时就有提笔的冲动，但沉思之余，颇有些感慨与反思。这反思来源于自已服务近二年的企业—共创集团，这反思带着一份自豪同时也有些许的隐忧。 作为共创集团一名中层管理干部，我自豪我服务的企业是本土响当当的“名牌”，而我的隐忧也基于这“响当当”的名气地位。我们共创一直致力于做一个受社会尊重的企业，走一条品牌发展之路。经过共创人十五年不懈的努力，集团公司曾获湖南省民营企业100强、，衡阳市民营企业50强；我们的主营业务房地产 年就是湖南房地产企业20强，至今在本土房企能跻身前5强；我们的主导产品世纪星城、世纪名城曾被评为本土“影响市民生活100品牌”，其竞争力之强，知名度和偏好度之高，足以体现衡阳本土地产的品牌形象，在当年，市民都能以拥有一套共创的房产为荣，以能住在世纪星城或世纪名城这样的小区作为成功和身价的标志。 十五年来，共创的发展是以品牌为核心，实施科学的品牌战略管理，创造差异化、个性化的品牌价值来体现。董事长谢辉先生在共创集团成立十五周年纪念大会上说：质量、品牌和形象就是企业的旗帜，只要有了质量、有了品牌、有了形象，才能在市场竞争中得到消费者和大众的认可，才有了竞争的基础，才可赢得市场。 品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装、传播等要素的基础上更具有附加价值。通过聆听梁中国先生的培训讲授，再与学校的内容加以比较，不难发现我们共创发展到今天，品牌建设、品牌管理与传播策略是不是领跑同行业企业中的佼佼者呢？是不是非常成熟而无需考量？是不是可以在以往的成绩上一劳永逸，高枕无忧了呢？事实决非如此，我认为共创闪光的“金字招牌”如果和一些本土或者国内的企业集团如绿城、万科；香江、雅士林等比较，差距不少。我们的品牌创新、企业形象、文化品位、物业管理、售前售后、社区规划、客户关系管理等等并无较突出的优势。从现阶段看，都需要进行新的整合和持续的完善，以提升品牌专业化、系统化的核心竞争力。 1994年共创从承包小建筑项目起家，1998年改制工业企业，2000年开始有规模的房地产项目开发，到2008年共创集团已形成集房地产、新能源和矿业三大核心主业的综合型、多元化的发展模式。表面上看，共创的业务不断扩大，共创的实力不断增强，而事实上今天我们共创集团在多元化扩张之后，跨行业又跨区域的扩大经营，因为规模上的胜利正逐渐掩盖一些矛盾和弊端，企业过度的多元化，使得共创的品牌建设张力软乏，发力不足，企业也开始凸显边缘化的迹象。 在品牌建设和品牌管理上，以我个人的看法，目前存在的主要问题是： （1）品牌建设起步晚，认识不足。过去我们不能说在品牌建设上没有重视，但品牌的体现往往是在年度工作报告或者有限的赞助性的外媒宣传上，2010年我们虽然对企业CI\VIS企业形象识别系统进行改良和优化，但未真正从市场的眼光，国际化的视野来进行全面的专业的系统的优化，仅仅期望找一家VI设计公司改良共创沿袭多年的标徽。而最终的新标志仍缺乏集团企业的个性与张力，缺乏现代企业集团应有的文化内涵和发展实力，缺乏激励员工奋进的精神。 （2）品牌战略没有很好定位，品牌投入十分有限。企业从上到下把主要精力放在业务拓展和资本运作上，忽视了对品牌战略的规划，普遍认为品牌就是把房子或产品卖出去有好的口碑就行了，至于专不专业，那是专业人士和专业公司该考虑的；再者，创建品牌是要花钱的，正因为包括集团高层领导对品牌认识的轻率，导致投入相当有限。业界人士冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%的时间关注的是机会和突破，只有不到20%的时间抓管理。而20%中企业文化和品牌创新不到2%。 （3） 产业“摊大饼”式的结构和连襟式的人力资源模式，使企业资金和人才都无法满足品牌扩张的需要；在坊间，有一个业内人士对共创看似心照不宣的评价，“共创的摊子铺得太大了”。我们无须考究或指责这个评价的出处，虽然这样的评价有失偏颇，但也是对集团公司发展一份殷切的关注，是一剂良药。共创从最初的小建筑公司发展到今天拥有前沿的房地产开发、汽车动力能源、太阳能产业、矿产开采与深加工；甚至传统的医疗器械、建筑起重、生物工程等等，扩张时曾经拥有10余家全资或控股公司。近几年，集团公司在房地产领域取得了不菲的业绩，产值从几千万到近10亿迅速增加，然而单一的房地产发展支撑不了其他领域投入的需求，迅速的品牌扩张，使企业的短期盈利掩盖了缺乏长期持续发展的动力，因而资本运作和资金运作也日渐显露出临渊羡鱼的状态。人力资源结构由于公司治理结构的不完善，至今未建立规范化、透明化和专业化的管理模式，传统保守的人事体系与创新外脑的用人机制现阶段仍处于