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作为专业的家电连锁经营店，国美与大型百货公司相比，其优势体现在哪些方面 以前没有国美和苏宁的时候，家电企业还是要找人来卖，比如说以前的百货公司，里面就有卖各种家电。 自80年代以前，整个国家的所有物资都是紧缺的，买什么都要凭票供应，没有票就得托关系，走后门，或者花高价到黑市上去买。我小时我爸爸买一个自行车，就托了几层熟人，还花了将近半年的工资。 当时的商业模式是完全的计划经济，国家认为老百姓应该买多少台电视机，就让厂家就生产多少台电视机，多一台都不生产。所以市场上总是供不应求，从来没有像今天这样，企业还会发愁找销路。厂家生产出来了家电以后，国家就根据计划调配产品，比如说分给北京一万台指标，上海一万五千台指标这样，然后北京市百货公司和上海市百货公司拿指标就到厂家去提货，再用铁路运输到北京上海，然后再统一调配到各商场，老百姓就拿在单位领的票和钱来买。 但是从80年代以来，传统的计划经济被改革，整个国家商业模式越来越细分化，原来的那种百货商场逐渐式微，所占市场销售比例越来越小。打倒百货商场的就是现在的美式超市和专业连锁家电卖场。 超市就不说了，因为你问国美和苏宁，就只说家电卖场。 1987年黄光裕创立国美的第一个门店，1990年张近东创立了苏宁的第一个门店，这20 年来在产业大势大变局与新商业模式博弈的大背景下，国美和苏宁的快速崛起，表面看似乎暗藏着很多的偶然性，其实每一个偶然都对应着一个必然。机会只能让企业快速崛起，却不能使之快速强大。在中国企业界，一飞冲天往往意味着强弩之末。国美和苏宁不仅在竞争残酷的家电行业成长了起来，而且活得很健康。很显然，黄光裕们，张近东们对产业大势和商业模式有着精准而独到的判断。 从“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远，但却让中国家电行业发生了翻天覆地的变化。在相当长的时间里，代理商是诸多家电巨头打开区域市场的主要通路，即便是后来风行一时的分公司制，也无法将代理商彻底排除在外。家电制造商谁也无法对日益攀升的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。正是基于此，厂家乐于将一些关乎客户满意度的工作交给代理商打理，诸如物流配送、售后服务等。谁与消费者接触最多，谁让消费者的满意度最高，那么谁在市场上就更有话语权，这让曾经是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为可能。鉴于始终以消费者的利益为导向，国美和苏宁让制造商既爱又恨，却无比依赖。 就像你问的，厂家为什么要找他们卖，他们有什么秘诀么？ 有，因为家电连锁企业的核心竞争力。主要体现在三个方面： 供应链、管理和服务。 供应链：需要供应商和连锁企业建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上，这种合作关系日渐丰富，除了信息共享、营销合作外，还产生了自有品牌的开发等形式。 管理：有创新，经营能力、业态等的创新，这种创新对企业组织能力和执行力的要求比较高。 服务：主要体现在品牌的美誉度、知名度，对客户的把握以及客户数据的收集等要素。谁能在这些方面建立差异化的竞争优势，在竞争中就会处于强势。 显然任何一家厂家都不能像国美和苏宁一样同时拥有这三个方面的优势。 连锁家电卖场垄断家电销售，这是国际潮流，美国、日本家电连锁企业占市场份额超过90%。中国市场的空间还很大。 　　2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。　　2005年7月，永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。　　2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。　　2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。　　2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。　　2006年7月，国美兼并永乐。　　2007年12月，国美全面托管大中电器。　　2008年1月，国美收购山西北方电器。　　2008年2月，国美成为山东三联控股股东。。。 如果不是去年国美的老板，被人釜底抽薪，成了阶下之囚，很难想像今天苏宁还可以经继续与国美两强争霸。 其实这也许是个好事。对消费者来说，如果满大街只剩下了国美，我们将没有第二个选择；对国美本身来说，也许也是好事，因为在没有对手的战场上，英雄一定会寂寞难耐。 年度培训计划制定五步曲 09-01-19 10:55??发表于：《苏学团队训练》　分类：未分类 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯，作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。? ? 制定年度培训计划应注意的问题? ? 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，