101弊病.docVIP

弊病?? 　　从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：?? 　　1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；?? 　　2、?面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；?? 　　3、?网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；?? 　　4、?随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；?? 　　5、?传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；?? 　　在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有4岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。表现在：?? 　　1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。?? 　　由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差；?? 　　2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。?? 　　举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个…，以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？?? 　　相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。?? 　　3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事的方案，而百事的经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。?? 　　举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，10家网吧中至少有8家全部是百事广告，也就是说8成以上的网吧被百事占领。?? ?4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放，另一方面，就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的说来，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以至于有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何