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积分体系—班组管理测量工具 班组卓越绩效管理模式（Group Performance Excellence Model,GPEM）是中国移动通信集团广东有限公司（以下简称中国移动广东公司）创造性的将卓越绩效模式（PEM）应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。在GPEM的应用过程中，中国移动广东公司设计了班组自住管理的测量体系，以引导班组不断改进和提升自己的管理水平。 一 班组自主管理对测量方法的要求 对于公司管理而言，测量与分析是其中的重要组成部分，对于班组而言也是这样。在推动班组进行自主管理的过程中，班组需要作出自我评价，发现管理短板，确定赶超标杆；公司需要了解和评价班组自主管理情况，以制定指导和激励措施，班组测量是满足这两方面需求的必备前提。 1.班组自我评价对于测量工具的要求。 班组自我评价是班组管理提升的基础。班组在进行自我管理时，必须明确自己管理总体和各个方面的现状以及所处的位置，才能找准改进的方向，确定提升的目标；班组需要了解哪些班组能在哪些方面为自己提供示范，从而确定学习的榜样；另外，在管理中，班组也希望了解每个成员对班组管理的贡献，从而有针对性地组织班组开展各项管理工作。 2.公司层面对班组管理测量工具的要求。 公司需要了解每个班组管理的总体情况和各个方面的情况，找出优秀班组，总结提炼推广优秀班组的做法与经验；公司还需要本着公平、公正、公开的原则对优秀及进步较大的班组给予激励。 在全公司范围内大规模地推进班组自我管理，需要能够及时、客观、低成本地实现对班组的评价。班组可以获得评价的难度越小、频度越密，越能够帮助公司和班组推进班组管理工作，反之将有损基层管理工作的效率和效果。 二 传统测量方法存在的困难 传统班组管理中所采用的评优评先等方法可以部分地达到上述目的，但由于这种方法（指标设计与测量）成本过高，在操作上往往采用定性指标，依靠主观评价，集中在某一时间段通过层层推选的方式进行，因此只能顾及少数班组，不能够准确、全面、及时地反映班组管理的情况；另外，评价法需要组织班组外部专家对班组进行评价，需要众多专家、评价人员的参与，因此实施难度大，对班组自主推进管理难以形成有力的支撑。传统测量方法之所以不能尽如人意，是因为班组管理效果测量存在三个不易解决的问题： 1是班组管理的差异性大。 推进基层管理，不是仅推动一线班组的管理，而是推动包括后台班组在内的所有班组的管理。这些班组分布在不同的线条，如综合管理、市场营销、网络技术；还有可能处于不同的地区，比如发达地区和不发达地区。虽然公司战略，文化与管理架构是统一的，但各个班组的实际情况和具体特点却千差万别。对于有3000个班组的中国移动广东公司，这种情况更为突出。 2是班组管理的复杂性高。 班组“麻雀虽小，五脏俱全”，班组长与公司总经理一样，要确立目标，营造文化氛围，管理人、财、物和信息资源，应用成千上万种可供挑选使用的管理方法与工具，班组长及成员也存在变化，因此测量方法要具备足够的灵活性，能够迅速地随着实际情况的变化而调整，而不是等到年终才定出评价指标。 3是班组管理的主观性强。 管理既是科学，又是艺术；没有最佳的管理，只有适合的管理。也正是因为如此，传统班组管理测量方法在测量班组管理效果和水平的时候，往往只注重管理“艺术”、“适合”的部分，却忽略了管理“科学”、“最佳”的内涵，因此采取大量主观性评价，使班组管理难以做到公开、公平、公正，影响了班组管理最佳实践的总结和推广，影响了班组评价和激励的效力和效果。 不能克服传统测量方法的弱点，解决上述难题，全面提升班组管理水平，推动管理跨越的目标就难以实现。 三 班组管理积分体系及设计原则 为了给班组提供低成本、高效率的评价体系，中国移动广东公司设计了班组管理积分体系（示意图见表1），对班组管理进行测量。班组管理积分体系的设计原则是： 1.测量实现绩效的管理过程（过程性原则）。 班组管理的最终目标是班组绩效。但由于不同类型班组具有不同的绩效表现方式，如服务厅班组的绩效指标是发展客户数，而网络维护部门班组的绩效却是网络只俩昂；同类型不同区域的班组具有不同的绩效实现条件，如欠发达地区的服务厅班组发展同样数量客户的条件不同于发达地区的服务厅班组，因此，难以直接用绩效类指标衡量班组的管理效果和水平。班组管理（如班组十大管理制度的执行）作为实现班组绩效的后端过程，在不同类型、地区的班组中却具有统一性，因此可以作为测量的对象。因此，中国移动广东公司在积分体系中主要采用管理过程的测量啊，测量班组的管理行为。 2.测量管理中的重点要素（代表性原则）。 由于班组管理的复杂性，只能找出班组管理中的重点要素进行测量。这些重点要素应当足以代表班组管理的整体。中国移动广东公司在对班组管理方法使用情况的测量中，确定了“五个一”（创新提案、Q