兰亭上筑房地产项目总结.docVIP

兰亭上筑项目管理工作总结 在公司领导的正确指导下,公司各部门同事的大力支持和协作下,经项目监理公司、各承建单位的配合下兰亭上筑项目管理工作已画上完美的句号。 兰亭上筑项目是公司第一个含有装修公寓交楼的项目，从开工到竣工按照全面精细化管理目标进行工程管理的项目。建设周期从2009年10月到2011年8月，经历了22个月的有效管理，同时是不断改进、完善、推广广电地产企业文化的全过程。通过对兰亭上筑项目管理，项目管理人员工程管理水平全面提升，经验也日趋成熟。工程管理通过对集团《建造品质管理》中的管理流程、制度的实施，并不断完善、改进、适应，最终完成了项目管理的目标。就兰亭上筑项目工程管理总结的经验和发现的问题汇报如下： 一、工程管理 工程项目部每月定期组织质量检查，并对检查成果下达整改通知，限期整改，并对整改措施进行复查，推动了项目部工程管理工作。但对检查结果整改落实情况的复查和处罚力度不够，日常的质量巡查工作不能坚持不懈。 集团运营管理中心及公司领导层全面介入日常管理，定期组织巡查，关注建筑质量细节，监督检查成果的整改落实。召开现场检查会，提升员工士气，提高项目部和施工单位的质量意识，对项目工程品质的提升起到了很大的作用； 完善了质量管理和施工工艺流程，完善了部分工程技术标准；制定了“样板工程”制度；这些制度和工艺标准，为工程管理水平的提升提供了有力了支撑。 公司管理制度、流程日趋完善，一方面使工程管理更加科学规范，但另一方面相对应的工程内业资料的整理和内业技术文件的审批、建档和收发等工作任务加重。现场工程师从学习执行，到适应，再到自发自觉的运用到工作的每个环节需要一段时间。由于人员配置的局限性，从某种程度上讲，高负荷的工作，需要员工良好的沟通能力和创造性的劳动，所以在后期的工程管理过程中应更加科学的配置管理资源，以适应规范化、科学化、精细化的工程管理要求。 施工现场管理人员对日常质量检查的整改工作不够重视。项目管理人员对工程管理制度的细节理解不透，执行不到位；对图纸缺少系统的熟透，责任分工不够明确；工作存在忽视、跟踪检查不位等现象；工程的进度意识和质量意识有待提高。不能灵活的运用图纸、合同、施工（设计）规范和监理单位对施工单位进行管理。在质量管理过程中还存在对产品的使用功能理解不够透彻，对图纸、交楼标准执行不彻底的现象。在以后的工程管理中要加强组织学习和培训。 二、实际进度情况 兰亭上筑项目关键节点的施工完成情况： 2010.1.29前完成±0.000节点：除地下室H交8轴砼3月份完成外，其余部分提前5天完成； 2010.4.25前完成销售节点: 1#栋推迟A单元6天、B单元11天、C单元13天；2#、3#栋提前2天、4天。 2010.9.2前完成封顶节点:1#栋推迟,A单元1天、B单元4天、C单元8天；2#、3#栋提前12天、14天。 2010年10月25日开始对出屋面机房、梯间的外墙打底子；外墙砖排版等准备工作，电梯开始安装，保温进场施工。 2011年02月20日外墙砖贴饰完成情况：1#栋从上至6层，2#栋至10层，3#栋至8层； 2#、3#栋商铺外墙放样、拉毛等； 1#栋：4层以下外墙放样等，1#栋完成屋面砼找坡，2#、3#栋完成卷材防水；外架拆除：1#栋至17层；2#、3#栋16层。 2011年3月15日基本完成外墙砖铺贴及外架拆除； 2011年4月10日完成地下室顶板防水工程（包括防水保护层完成），实际完成时间为5月5日；室外工程5月陆续施工到7月底。 集团组织分户验收时间为8月16、17，竣工验收日期为2011年8月29日，而合同工期为514天，开工日期为2009年11月1日，至2011年8月29日工期已为667天。 对进度的滞后总包方负主要责任，现场负责人对工程管理没有经验，也不乐于接受别人的建议，施工员不能及时有效合理的调动和按排各施工班组的工作；对计划的实施不跟踪管理，过于理想化乐观；总包管理协调与执行力过弱及施工单位项目部的管理不够完善长期处于边施工，边摸索的阶段，对施工机械设备、施工人员、材料调配不及时等因素影响施工进度。施工过程中常出现更换施工班组的情况，现场的工作面与园林、装修交叉作业较多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。项目管理现场提供的施工条件不到位，管理混乱，各班组的交叉作业协调配合不到位。 进度计划中的重点工作，公司在项目开工前制订了项目关键节点，在工程建设的各阶段按照进度的实际情况进行修正，对滞后的工期及时采取措施追赶工期，使各项工作任务能够及时完成，基本上保证了正负零、开盘、封顶、交楼入住等重要节点的实现，积极配合公司营销等经营活动。 对总包单位进度计划的管理思考。在对总包单位的施工进度管理中，存在总包单位未按照我公司项目整体计划施工，安排各分项、分部工程的施工