《基于利润链的年度经营计划》.docVIP

邀 请 函 TO: 收件人： 经济低速增长时代，如何实现业绩的持续增长？ 《基于利润链的年度经营计划》 — ——构建利润链，致力业绩提升 一、传统年度经营计划的“四宗罪” ◆【流于形式】中国诸多规模化企业高管在本年度下半年开始，都在忙于制定下一年的年度经营计划，并形成管理惯例。由于缺乏系统的管理方法，致使基于职能的计划编制，没有很好地与企业运营实践进行业绩驱动的无缝对接，辛辛苦苦编制的年度经营计划在执行时大部分都流于形式。 ◆【僵化落后】由于企业的外部经营环境快速变化和诸多不确定因素的增加，大部分成长型企业在制定和执行年度经营计划时，对环境变化和不确定性考虑不足，没有围绕客户价值提升配套年度经营计划的动态管理机制。因此僵化落后的年度经营计划难以发挥其应有的作用和创造应有的价值。 ◆【目标迷失】企业在制定年度经营计划时，由于对年度经营目标的三层本质（同步增长、改善增长和创新增长）缺乏应有的深刻认识，大都在“向后看”和“不断重复昨天的故事”，难以实现较大的目标突破。因此目标迷失在过去感觉的判断上，而不是应对未来的增长机会上。 ◆【执行松散】年度经营计划制定与执行的管理本质，是集中整合分散在组织机构中的各种关键资源（包括有形和无形）于战略性业绩增长，其重要的管理工具就是项目管理方法。大部分企业普遍缺乏对年度经营计划的本质把握，在计划的制定和执行时，都缺乏集中突破的原则，从而造成诸多关键资源的浪费，对企业业绩突破难以有较大的贡献。 郑 重 声 明：拒 绝 空 谈，面 向 实 战 ！ 这次又是高谈阔论，理论讲解，套套逻辑吗？——您的反感和拒绝可能会使您错失良机，这不是教授演讲，更不是讲师空谈，而是处在企业一线的管理咨询实战。 二、本期嘉宾： 魏中杰教授 上海商基企业管理咨询公司首席咨询师、曾在某著名跨国管理咨询公司任首席咨询师六年、企业资深研究学者、组织冲突权威专家、中国成长型企业转型理论奠基人和BTS转型模式创始人、中国CMC战略分析专栏专家、中国《中华学刊》、经济论文专家、中国《总裁杂志》特邀专家 曾深度服务企业：（美国）3M中国、（日本）健伍中国、（意大利）富邦中国、（法资）雷都、上海石化、上海宝钢股份、建设银行、上海远通、东汽集团、耒阳电厂、广厦集团、江钻股份、长征火箭浙江天安、华能股份、黄河旋风、中铁隧道、豫鑫物流、邦成投资、国药控股、财鑫集团、辉县汽配等数百家企业转型升级。 三、论坛收益：创造惊喜，超越期望！ 这次论坛围绕年度计划和业绩增长的实战操作—— 让财务成果、业务增长、业务流程和组织学习等等的现代经营逻辑，不再停留在口头上，而是通过利润链方法落实在行动中； 让流程管理、绩效管理、平衡计分卡等等的先进管理方法，不再出现在表面尝试上，而是通过年度经营计划和绩效管理的结合，融入到管理系统中； 让绩效提高、管理改善、效益提升等等的管理改善措施，不再表现在对过去总结和美化上，而是通过月度的流程研习方法，明确在管理人员的习惯中。 让普通员工工作有目标，让管理人员执行有方向，让企业经营成功有创新，让管理提升有方法……总之，不但有想法，必须有办法；不但有思路，必须有套路！ 四、论坛大纲：构建利润链，致力业绩提升 （一）罪状陈述：传统年度经营计划令人讨厌的原因 1、流于形式的年度经营计划 2、僵化落后的年度经营计划 3、目标迷失的年度经营计划 4、执行松散的年度经营计划 （二）正确解读：基于利润链的年度经营计划制定方法 1、（1）；（2）；（3）；（4）；（5）；2、（1）；（2）。 3、（1）；（2）。 1、企业执行问题各占多少？ （1）目标不清晰；（2）工作无标准；（3）人员不尽心；（4）决策不及时； 2、企业正确执行的基本因果关系是什么？ （1）执行的结果：年度业绩指标；（2）执行的方向：客户价值提升；（3）执行的保证：过程控制——流程节点和流程指标；（4）执行的基础：HFO背后的三大支撑——组织基础、关键人才和信息沟通。 3、（1）；（2）。 1、 3