第1章 导论-管理者与管理.pptVIP

管理者在组织中工作。 一个组织是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。 组织所必备的三个共性 每个组织都有一个目的，并且是由一定的人员，按照一定的方式聚合而成的 目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。 所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。 所要构建的系统主要包括：制定规章制度，授予一些员工监督他人的权利，创建工作团队，编制工作说明书以便使组织成员明确公司需要他们做什么等等。所以，组织一词指的是一个有着特定目的、特定成员和一个系统化结构的实体。 组织的三个共性 The Changing Organization 管理者与普通作业人员 作业人员是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。 管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。每位管理者既要监督作业人员，又要监督下一层级的管理者 效率：正确的做事===Do The Thing Right 效果：做正确的事===Do The Right Thing 效率与效果 管理的过程分析法之所以能广泛持续地盛行，主要应归结于该方法的清晰性和简单性。但是，这种方法能否精确地描述管理者所做的实际工作呢？从这种管理方法来看，我们似乎很容易回答“管理者在做什么?”这个问题，即他们执行了计划、组织、领导和控制等活动。但这是所有管理者的真实写照吗？ 法约尔原理并不是建立在对众多组织以及管理者的细致观察基础上，而仅仅是立足于他在法国采矿业的经验性观察。在1960年代后期，亨利·明茨伯格对管理者的工作赋于了新的见解。 Conceptual Skills Communication Skills Effectiveness Skills Effectiveness Skills (cont’d) Interpersonal Skills (cont’d) 管理者在组织中的称谓 基层管理者通常被称为一线监督者，他们直接负责作业人员的日常活动。 中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻执行。 高层管理者位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。高层管理者的称谓有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会主席等。 管理层级 彼得原理 在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。 彼得原理 “踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职；二是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大；三是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。 “缀花边”（Lateral Arabesque）。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。 彼得原理 彼得倒装（Peter’s Inversion）。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如医院评价医生不看治疗病人情况，而是看填写表格和遵守制度情况；一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。 彼得原理 阶层剥离（Hierarchal Exfoliation）。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的，他们是整体淘汰的对象。过分不胜任者不仅没有产出，而且输入