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资源型国有控股企业内部控制体系研究 　　摘要：资源型企业对国民经济的增长、市场的繁荣和人民生活水平的提高有着举足轻重的作用。资源型国有控股企业既具有资源型企业的特点又具有国有控股企业的性质，其内部控制问题尤为突出，鉴于此，本文以闽西老区M公司为例，采用实地调查和规范研究方法，对目前资源型国有控股企业内部控制五要素分别进行了分析与评价，在此基础上提出了构建资源型国有控股企业内部控制体系的建议。 　　关键词：资源型企业 国有控股企业 内部控制 　　一、引言 　　资源型企业是我国企业的重要组成部分，为国家的经济发展起着非常重要的作用。但是长期以来，人们对资源进行过度的掠夺式开采，导致自然资源逐步枯竭。加之传统的计划经济影响，资源型企业在发展中暴露出许多管理上的缺陷。随着内部控制实践在生产经营管理方面应用的广泛深入，我国国有及国有控股企业在内部控制实践方面已经取得了一些重要的、阶段性的成果。然而近几年许多知名企业频繁出事，暴露出了目前国有及国有控股企业内部控制存在严重的缺陷。内部控制权威人士Adrian Cadbury曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”。因此，剖析资源型国有控股企业内部控制的现状，以闽西老区典型的资源型企业为代表，总结其在实施内部控制过程中积累的经验，找出其存在的问题和不足，对提高其经营管理水平、保障国有资产的安全和完整、提高企业抵抗风险的能力具有重要意义。 　　二、资源型国有控股企业内部控制的现状分析——以闽西老区M公司为例 　　（一）案例简介 资源型企业M公司组建于1999年，前身为有限责任公司，2005年变更为股份有限公司，注册资本金5.2亿元人民币。现由福建省地质矿产勘查开发局（占总股本33.5%）、紫金矿业集团股份有限公司（占总股本31.5%）、福建省第八地质大队（占总股本15%）、福建省潘洛铁矿有限责任公司（占总股本10%）、福建省天宝矿业集团股份有限公司（占总股本10%）五个股东组成，主体为国有控股地下铁矿山企业，国有股东控股比占90%。公司主要从事铁矿、钼矿的开发，包括采矿、选矿和销售，主要产品为TFe65%的铁精矿和Mo45%的钼精矿。2010年度被龙岩市人民政府授予“纳税百强”荣誉称号（排行榜第十八位），是当年纳税最多的一家资源型国有控股企业，同年被省政府列为省重点工程项目。 　　（二）内部控制现状分析 （1）内部控制环境失效。M公司内部控制环境相对弱化，表现为公司治理结构不完善、人力资源政策不健全、核心的企业文化尚未形成、内部审计职能尚未真正发挥等。一是新三会形同虚设，权力机构定位问题突出。董事会有名无实。董事会对内部环境以及高层基调具有重要影响（COSO，1992）。由此，高质量的董事会有助于好的内部控制建设和实施。外资企业、私营企业的高级管理层通常由股东大会选举产生，而M公司这样的国有控股企业其高级管理层的任命并非真正的市场行为，董事会成员由出资单位派出代表参与构成，董事长由最大股东单位委派，总经理由第二大股东单位委派，其它董事会成员均由出资单位派出代表参与，董事会的任命与解聘直接源于上级行政命令，上级党组织、主管单位对高级管理层的任命起了决定性作用，而没有民主选举的股东大会，这样就有可能造成董事长“一言堂”的现状，也可能造成将不具有经营能力的有关单位人员安排到该公司担任要职的现象，董事会有名无实。另外，M公司全是内部董事，没有外部董事，不能有效地对经营管理实施控制，对重大事项的决定基本上是走过场。监事会先天弱化。M公司的监事长由第二大股东单位派出代表担任，其他监事会成员基本上是现在公司员工，目前现状是基本由股东在监管。因此，作为监督机构的监事会先天弱化，无法起到真正的监督作用，难以对董事会制衡，在客观上根本无法做到代表全体股东履行监督职能，未能从根本上建立符合公司发展需要的公司治理机制。权力机构的定位问题仍是突出问题。M公司此类的国有控股公司其政府式管理与行政化控制仍未彻底转变，其组织机构除了董事会、监事会和经理层之外，还有党委会、工会、职工代表大会等机构，相素之间权力到底怎么分配，谁才是企业最高领导人等等此类问题仍很突出，而权力分配不明确直接导致责任主体混乱、高级管理层到底该对谁负责的问题。二是激励约束机制不健全。M公司经理层缺乏有效的激励和约束机制。一方面，激励机制弱化。其人力资源方面的特殊性主要表现在薪酬设计方面，该公司针对一般员工而设计的激励机制有很多，但对于高级管理层的激励机制却少之又少。受工资总额的限制，不能对高级管理层形成灵活的激励机制，对高级管理层的考核并非主要依据其经营业绩，即国有资产保值增值，而是主要依据其行政表现、完成上级计划等方面；同时也没有实施持股计划，这种激励方式的不足最容易使公司管理层产生舞弊动机，从而导致对高级管理层的激励约束弱化。另