周三多管理学讲义八.pptVIP

第8章 组织设计 第8章 组织设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织设计的必要性分析 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计； 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题； 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上； 随着外部环境条件日趋复杂，需要以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织； 组织设计的目的 就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务 设计清晰的组织结构； 规划和设计组织中各部门的职能和职权； 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书； 组织结构的特性 复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性； 规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为； 集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 组织设计者的工作 职能与职务的分析与设计； 部门设计； 层级设计； 组织设计的原则 专业化分工的原则； 统一指挥的原则； 控制幅度原则； 权责对等原则； 柔性经济原则； 组织设计的影响因素 环境； 战略； 技术； 组织规模与生命周期； 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则； 分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则； 组织部门化的基本形式 职能部门化； 产品或服务部门化； 地域部门化； 顾客部门化； 流程部门化； 矩阵型结构； 动态网络型结构； 职能部门化 人事部 总经理 总经理办公室 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 产品或服务部门化 人事部 总经理 总经理办公室 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 A产品总经理 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 B产品总经理 地域部门化 人事部 总经理 总经理办公室 财务部 生产部 营销部 人事部 中国市场部 日本市场部 韩国市场部 美洲市场部 顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 流程部门化 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 矩阵型结构 总经理 研发部 生产部 财务部 人事部 生产部 产品部经理 产品部经理 产品部经理 产品部经理 产品部经理 动态网络型结构 独立的研发和咨询机构 广告代理商 代理销售商 制造厂商 项目管理小组 组织的层级化 组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素； 管理幅度，也叫组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量； 扁平化组织结构的优缺点 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性； 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会； 锥型式组织结构的优缺点： 优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会； 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性； 管理幅度设计的影响因素 管理者和被管理者的工作能力； 工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少； 工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性； 工作环境； 权力的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从； 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关； 职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权； 管理中的职权来源于三个方面： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 一个人获取权力的同时必须负担起责任，这就是职责。 集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式； 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中； 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散； 判断一个组织分权程度的标准： 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程