管理学组织篇.pptVIP

第六章 组织职能与组织结构 具体内容安排： 一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制 第一节 组织理论中的基本问题 一、合理分工与有效协作 分工或称工作分解，是指并非让一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 由于工作分解及其专门化，可以使不同员工拥有的多样技能得到有效利用，提高工作的熟练程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此，传统观点认为：分工是提高生产率的不竭之源。 但到了20世纪60年代，在某些工作领域，由于分工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升等）超过了其经济性影响优势，因而出现了两种新的倾向： （1）扩大工作活动的范围； （2）丰富员工工作内容。 另外，分工催生了专业化，进而产生了协作的必要。因此，合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。 二、管理幅度与管理层次 1.管理幅度 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人数。 管理幅度问题，很早就引起了人们的注意，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目，影响着组织效率的高低。 例如，假设有两个组织，作业人数都是4096人，但一个组织的管理幅度为4，另一个组织的幅度为8，则管理幅度宽的组织比窄的组织在管理层次上少两层，管理人员精简约800人，详细如图所示。 但我们仍然要说，管理幅度宽有宽的好处，窄也有窄的优点，管理者在设计组织结构时，应综合考虑各有关因素，结合具体情况灵活而定： ①组织层级；②工作能力；③工作条件； ④组织环境。 另外,必须指出的是，越来越的组织正在努力扩大管理幅度。例如，在美国通用电气和雷诺兹金属等大公司中，其管理幅度已达10~~12人，是15年前的两倍。 2.管理层次 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？“我对谁负责？”等问题。 管理幅度对管理层次有一定影响，但管理层次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照，一般是根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度来确定的。 三、职权、职责与职权种类 管理组织是一个职、责、权相统一的有机体，合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职责权限，是组织运行中的一个重要问题。 1.职权与职责 职权是企业为完成工作任务而授予某一职务人员采取某种必要行动的权力。 职权是一种被组织正式认可的，直接与职位或职务相联的法定权力，它只是更广泛的权力概念中的一部分。 职责是指某一职位或职务的人员完成组织分派的工作任务的责任和义务。 职责与职权是共生的。如果说职权是行使职务的条件的话，那么，职责就是委以职权的前提。企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职务所应拥有的职权种类和强度，以避免有权无责或权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。 2.职权的基本类型：三种，重点是直线职权和参谋职权（因为职能职权是一种派生、转授职权） 直线职权，是指直线人员所拥有的包括作出决策、发布命令及执行决策等的权力，它一般由三个部分构成：（1）决策权，（2）命令权，（3）执行权，通常称为决策指挥权。 直线职权是一种等级式的职权，对应于组织中的管理层次，由上到下，形成一个“指挥链”。 直线职权是组织中最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，组织的运转就会出现混乱，甚至陷入瘫痪。 参谋职权，是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。 参谋职权是顾问性质或辅助性质的，它的产生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工作负担的加重。 参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形式来实现的：一是个人参谋，即高层管理者的个人助理；二是专业参谋，如智囊团、顾问委员会等。 四、非正式组织的作用