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国内信息化咨询业分析 姓名：巴瑛 摘要：中国的大多数企业已经开始实施信息化，信息技术已经成为企业管理的一个背景因素。因此形成了庞大的市场，在此环境下各类咨询公司八仙过海各显神通，但经过这些年发展，国内的咨询公司目前仍在摸索经验。本文对国内信息化咨询的现状及发展加以分析提出几点改进建议。 关键词：咨询业，信息化，管理，ＩＴ 引言： 　　伴随着管理咨询的兴起, 信息化咨询业是风声水起,但大多数信息化咨询还是以管理咨询为依托借助于国外的一些例如ERP之类的管理软件,甚至虽然从事信息系统实施等相关工作,还打着管理咨询的旗号.但是信息化自身就是一个专业性比较强的工作,本身要求的人员专业素质就较高,如果需要再与各种业务及职能管理相配合,又要了解各种管理之间的复杂的关系,就更要求素质高的复合型人才,本身的庞大的体系又要求从事此咨询类的公司需要具有相当规模,足够的人才及知识储备,才能担当起信息化咨询的重任。由于咨询业本身进入的门槛较低一般十万元注册个公司就能从事咨询业务,一次这方面的公司鱼龙混杂，而目前国内对信息化咨询又没有相关的标准和规范，所以对企业来讲难辨真伪，往往在投入大量成本后，发现收获的仅是几根鸡肋。 目前国内信息化咨询问题现状分析： 管理咨询与信息化咨询匹配程度差。 由于信息化与管理咨询的关系，国内信息化咨询往往是衍生了管理咨询的结果，对一些较大的企业，往往管理咨询留下的一堆纸上的方案流程等着信息化手段来实现，因此大家把期望的结果都寄托在信息化上，但由于软件的实现程度及匹配程度，一些管理的理念根本或不能全部实现，这样就给企业造成落差，但一些咨询公司在实施之前根本不向客户阐明这些结果，往往等系统上线一定时间后，用户才发现原来看上去很美的东西，与实际结果有很大差距。所以目前国内对整个咨询行业也是恶评如潮。 另一方面，有些小的企业由于本身不想付出庞大的管理咨询开支，但随着企业增长到一定规模，需要信息系统来支撑其业务运行，或者出于同行业对比等考虑因素，选择行业流行的软件来提升自身的管理水品，这时往往省略企业管理咨询的步骤，直接请一些所谓此软件方面的顾问，给企业开放下药。这些顾问人员基本是使用或了解一些过此类软件，且不说对企业管理的理解有多少，就单从软件本省的熟练程度看，有些也仅仅是能熟练操作一些功能，对软件本身的体系设计，逻辑知识，知之甚少，对软件所支持的业务逻辑也是蜻蜓点水。在这种情况下，企业化重金买来的所谓专家老师，最后得到的结果是可想而知。往往很多老师是自己边学，边给企业开放抓药制定流程。 信息化缺乏整体的架构设计 信息化无战略规划，未与企业发展战略匹配。目前企业信息化战略基本无统一规划，甚至一些大集团，有规划的基本停留在技术层面，没有与企业的发展战略匹配，在信息技术已经成为企业生存背景的前提下，企业的变革发展都需要借助信息技术手段工具来实现，因此对于信息化的整体规划尤其重要，否则不但不能帮助战略实现，可能会对企业的发展形成阻力。企业在花费大量资源实施信息化后不久倒闭，已经不足为奇。 企业及咨询公司缺乏信息化整体架构设计人才。如前所述信息化是一个本身需要专业技术，又需要管理与业务的知识及专业信息技术知识匹配，因此目前市场此类人才奇缺，往往一下几类人充当此重要角色： 所谓一些管理咨询专家：一些专家们可能对理论很善长，但真正实施起来缺乏足够经验，和必要的专业技能，因此规划的结果也只能是纸上谈兵。 其他业务管理者：最常见的是财务总监财务经理之类的角色承担，虽然本省、身对财务的管理及企业的管理思路较清楚，但缺乏信息化的技术知识及发展前瞻，往往仅仅关注与财务管控制和报表的实现； 信息技术背景专业人员：往往一些从事信息技术譬如网络，软件等专业的人员，虽有足够的技术背景，但对企业的管理及战略实现没有足够的经验和知识，致使实施起来仅仅关注与软硬件的技术指标，最后企业感觉只是化了大量金钱买回一些固定资产。 信息化咨询实施混乱，全局观未成为实施公司遵循的策略。 目前的咨询公司队伍中最庞大的应属SAPＥＲＰ咨询团队，一般这类公司分几种： 国外知名咨询公司，例如五大咨询公司，埃森哲，IBM咨询， 凯捷安永，毕博咨询，德勤，这类公司以财务及管理咨询为主，后介入信息化咨询，以其ＳＡＰ咨询为例，目前由于成本考虑，其实施咨询团队中大量以外包顾问为主。往往模式为，待与客户签约后，与国内本土外包公司签约购入大量顾问。本身不承担人员成本风险。 国内较大咨询公司（一般顾问团队百人以上）。目前这类公司分两类： 直接靠外包，上述国外大公司取得项目后，直接向其输入顾问，本身不以自己名义与客户直接签约，由于回款及售前成本风险小，因此这类公司的策略是当项目稀少人员闲置时，会采取降薪或解除合约，在项目需要时会以高薪资诱惑以各种手段招募需求的顾问人员，甚至不惜挖墙脚等做法。因此人员结构